Un nuevo management para una nueva época (II)
Por Javier García.Sintetia.
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: “Vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado”.
Los condimentos de mi vida profesional últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a algún sitio, espero que positivo.
Elevadas inversiones, financiadas con deuda en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión -casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir “salí a vender” se dice “no entran pedidos”); caídas de productividad; falta de motivación en los ejecutivos que antes eran “estrellas mediáticas”…
Si las negociaciones con los comités sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los trabajadores “ante la carga de trabajo”, ahora los encuentros “empresa/trabajadores” (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores; expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas: despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía, reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite.
De la misma manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.
Todo esto es muy duro y difícil de gestionar. La pregunta es, ¿y ahora qué? Mi objetivo no es otro que tratar de aportar algunas ideas para responder a esta pregunta, y por eso quiero continuar con mi culto al nuevo Management y a la escuela que ya está creando el propio Gary Hamel (aunque no sólo él).
Organizaciones adaptables
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: “vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado”. El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: “¿cómo nos puede limitar esta decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría salir?”.
O somos adaptables y creamos organizaciones que nos lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es cuando “la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar”. Si no hay vuelta atrás, o es muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.
Hay, en este sentido, una idea clave que pone en cuestión ciertos “fundamentos”. Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener “éxito” tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta la burocracia y el férreo control y que son capaces de “mejorar la organización”, pero no logran hacerla “diferente, reinventarla de forma continua”, y es por eso que… malas estructuras organizativas conducen a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.
Tres ideas de éxito
Como los seres humanos, las empresas también pueden padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende, te mata.
¿Cómo preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre todo dirigido a los “ejecutivos”, son:
- Ser humilde. Las creencias de la industria son hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de rectificación. Cuando escuches eso de “así es como funciona en este negocio...” contrarréstalo con un “¡hasta que deje de hacerlo!”. Ésta es una lección que aprendemos, en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no reconocerlo.
- Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen camino. “Pon en un podio a los disidentes de tu organización”...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y convincentes. Porque “un líder tiene que hacer frente al futuro, no desacreditarlo”.
- Mantén la misión como un bien supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por ti y no puedes “prostituir” la misión que transmites al mundo. Eso de que “el cliente es lo primero” y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo que haces además de por el dinero?
Una primera regla para mantener el éxito es abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia?
Los síntomas del cáncer
Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:
1. La gravedad gana.
Ninguna compañía puede funcionar mejor que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las cosas grandes crecen más despacio. “El crecimiento se hace más lento a medida que el mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso”…, es decir, cuando llegan los rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
2. Las estrategias mueren.
¿Por qué? Porque se pueden copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
3. El éxito corrompe.
Existen factores humanos y organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:
- El uso constante de un “pensamiento defensivo”.
Esto ocurre cuando aquellos ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer, que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de que hablo, no?
- Sistemas inflexibles.
Preocúpate cuando veas a una empresa que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación. Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada, puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.
- Modelos mentales fosilizados.
Esto es quizás el mayor combustible al cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…”hasta ahora mira qué bien nos ha ido…es una mala racha que pasará”… “las cosas siempre se han hecho así y han funcionado” o “¿vas a desafiar tú a una industria?”. El mayor problema de todo esto es que, como dice, Hamel “el éxito genera dogmas, doctrinas” y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello, parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de “creerse el gallo del corral” precedido de un éxito “pasado” es que esta tipología de ejecutivos se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo. Estos “killer” son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en cualquier organización público/privada?).
- Recursos abundantes.
Hemos aprendido en este boom de crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando hay “abundancia”, aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes en perezoso. ¿Para qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?
- Satisfacción y derechos adquiridos.
En este ámbito también resulta muy habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está lejos de la realidad. “Se necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas de carrera rara vez suelen comprender”.
La arrogancia y la complacencia de muchos directivos pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones “hacia adelante” sin asumir el coste de la reversibilidad, sino que también nos cuesta asumir que esa demanda perdida no volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.
Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de las que creemos, “cuando las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones tomadas como por las no tomadas”. No podemos olvidar que “toda organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors”.
Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su capacidad de resiliencia.
Las capacidades humanas
¿Bajo qué principios están forjadas nuestras empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente? Sobre la base de los trabajos de Maslow, Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas, que se muestran gráficamente a continuación.
Es claro que la experiencia es un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con “hambre” por saber más y llegar más alto.
¿Dónde está el problema? “Que la obediencia, la diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo globales”. Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos incentivos económicos es cada vez menos diferenciador.
Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.
Se necesita un paso más, algo que cree organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene que hacer.
Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que “están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día”, y mejorar con ello toda la organización.
En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se logra que los “empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo”, algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí. “En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos”.
¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿se escala a través del dinero? La iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de todo aquel que quiera crear algo de futuro.
“Hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa”.
Su trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas (medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas, rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener el statu quo por encima de todo, no ayudan a crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.
Un nuevo management
¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos las empresas “destrozadas” lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este discurso (por cierto, algo largo)? Pues por una razón muy sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las cenizas donde te encuentras?
Pues usa lo que tienes ahí, a tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando 2 años más tu deuda. Necesitas algo más… y hay algo que no cuesta dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que saben, que tienen experiencia y están formadas.
Que están desmotivadas porque se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú). Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de encender la chispa de la imaginación, incitativa y pasión que todos (sin excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas esconden, en realidad, carbón vegetal…
Javier García 25 junio 2012
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Fuente: Sintetia
Imagen: Management styles
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