Gestión del Cambio Organizacional: Justificación, resistencia y procesos.

(Recuperado desde Bligoo, QEPD)

Gestión del cambio organizacional y resistencia al cambio. Un enfoque Hermenéutico. 

Por Pedro Pablo Pacheco Sánchez. 
GestioPolis. 

El artículo analiza las posiciones de diversos autores, en relación al cambio organizacional y la resistencia al cambio. Inicialmente se conceptualizan los aspectos más resaltantes del proceso de cambio, incluidos la relación con el clima y desarrollo organizacionales.



Ante la pregunta ¿Por qué el cambio organizacional?, se explica la incidencia de causas: ambientales, sociales, tecnológicas, internas y administrativas. Seguidamente se analiza cómo gerenciar la resistencia al cambio, enfocando la organización como un sistema “vivo”.
Posteriormente se orienta el análisis hacia la aplicación del proyecto de cambio, considerando las lógicas subyacentes y finalmente se infiere el perfil requerido por un Gerente, para acometer el proceso con altas probabilidades de éxito. O sea un gerente integral.

Introducción

Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades, destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por un desarrollo tecnológico acelerado.
Ello implica que las organizaciones en general y específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos? Experiencias y cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello.

La extensa teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos para aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos.
Posiblemente el problema reside en que esos métodos, nos proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no seamos capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de interpretar la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias administrativas, orientándolas hacia un sistema “vivo”.

La conceptualización del cambio organizacional

Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio organizacional como el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el equilibrio.

Las áreas involucradas en un proceso de cambio organizacional son:

• institucionales relativos a: valores, misión, visión;
• estructurales que implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles;
• tecnológicos, que involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general;
• estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente
• la cultural.

Sin duda esta última es la de mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través de las personas que integran la organización, las cuales deberán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y maneras de hacer las cosas.
En tal sentido se entiende por cultura organizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adoptados por los integrantes de una organización, actuando como grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de conducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al cambio.

¿Por qué, un cambio organizacional?

Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio dinámico. Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos, organizacionales internos y administrativos.

Los tres primeros son de carácter exógeno, no controlables por la propia organización. Por otra parte las organizaciones empresariales, se comportan como organismos complejos, de allí la imposibilidad de anticipar con certeza los cambios necesarios, más aún cuando debemos considerar su relación con el entorno, en escenarios altamente dinámicos. No afrontar el proceso de cambio organizacional, manteniendo la “parálisis paradigmática” conlleva situaciones disfuncionales de las empresas, en un contexto competitivo.
Ahora bien un proceso de cambio organizacional orientado hacia una situación presente, implica desperdicio. Las acciones de cambio deben tener un enfoque estratégico en correspondencia con lo que Drucker (1994) denomina sociedad postcapitalista, donde el recurso básico es a su juicio, el conocimiento, de manera que en esta sociedad capitalista, el reto económico, lo constituye la productividad y potenciar el trabajador del conocimiento.
En cuanto al reto social, Drucker (1994) plantea que este consistirá en lograr la dignidad social de los trabajadores de servicios. Enfrentar estos retos implica sin duda cambios que obvien un enfoque mecanicista de la organización y se adecuen a su complejidad.

En cuanto al factor ambiental, como generador de cambios, este ha cobrado una alta importancia. El concepto holoecológico asocia hombre y naturaleza para lograr un desarrollo sostenible. Sobre ello, Capra (1981), en su obra: El punto crucial, enfoca la crisis mundial, escenario para los cambios organizacionales y plantea en el prólogo: “… alcanzar este estado de equilibrio dinámico se necesitará una estructura económica y social radicalmente diferente. Una revolución cultural en el verdadero sentido de la palabra. La supervivencia de toda nuestra civilización podría depender de nuestra capacidad para efectuar este cambio” (p. 20).
Él analiza los cambios relativos a la visión del mundo, pasando de una visión mecanicista cartesiana y newtoniana a la holística y ecológica. Al no adecuar los organismos empresariales complejos e impredecibles por su naturaleza, a un medio ambiente también complejo, podría producirse lo que Sérieyx (1993) expresa de manera dramática en su obra: El Big Bang de de las Organizaciones.
Él expone que las organizaciones han sido diseñadas para desarrollarse en un mundo en que la estabilidad sería la regla y el cambio la excepción. La dinámica de los últimos años ha determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la estabilidad, una condición de excepción. Ante esta nueva realidad. Muchas organizaciones literalmente “estallan”, desapareciendo algunas y otras con mayor capacidad de cambio, rediseñándose.

La resistencia al cambio. ¿Cómo anticiparla?

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de  cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en si misma un hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar abiertamente o ser encubierta.

Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando se plantea el cambio, el factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios previstos.

En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los integrantes de la organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus relaciones informales.
La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que podría reducirse por el mayor control supervisorio requerido a raíz del cambio.

En cuanto a la inercia, esta constituye una causa natural de la resistencia al cambio, porque orienta hacia la ejecución de las actividades y tareas en la forma que se vienen haciendo, aun cuando el cambio represente una optimización evidente. Minimizar a términos razonables, la resistencia al cambio, implica crear un clima organizacional adecuado; entendiéndose por clima organizacional: “un conjunto de valores o actitudes que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras, como la “accesibilidad”, las pautas de autoridad, las relaciones sociales, etc.” (Bennis, 1973, p. 91).

El clima organizacional negativo al cambio está presente cuando existen: falta de credibilidad y liderazgo, por parte de los promotores del cambio; incremento importante de los conflictos; pérdida de control sobre el entorno; sensación de incompetencia, lo cual genera ansiedad; excesiva individualidad y celo, que limita un adecuado trabajo de equipo.

En cuanto a las estrategias para “vencer” la resistencia al cambio, Michael (1983), considera que es más adecuado debilitar a las fuerzas opositoras y lograr su cooperación, que simplemente apoyarse en las fuerzas proclives al cambio. El rol de la alta gerencia es crucial para minimizar la resistencia al cambio, por cuanto su total involucramiento, le da legitimidad al proceso.
Esto en ningún caso implica que la resistencia desaparece por la aplicación de la autoridad. De hecho la alta gerencia debe lograr una visión compartida, que genere verdadero compromiso en cuanto al éxito del proceso. En definitiva el cambio organizacional debe asumirse como un proyecto, cuya aplicación generará resistencia que debe ser anticipada para lograr los resultados planteados.

Tripier (2002), Fulmer (1983) y Nargulies  (1985) orientan sobre las acciones previas, que implican: identificar a todos los niveles de la organización los potenciales lideres de cambio e involucrarlos para lograr lo que Beer (1990) ha denominado “compromiso hacia el cambio”, y aprovechar el efecto multiplicador de esos líderes, que en todos los casos, no son los que ocupan los cargos  de supervisión; también se deben identificar sus potenciales opositores y analizar sus argumentos para realizar los ajustes necesarios. En tal sentido es fundamental una comunicación abierta y total receptividad, hacia los planteamientos contrarios.
Se debe establecer empatía con el personal. También se deben analizar las fallas críticas y sus causas. Este diagnóstico previo con la participación de toda la cadena de valor, que incluye: clientes, empresa y proveedores, permitirá definir en forma asertiva, el cambio requerido, asociado a: aplicación de la calidad total, desarrollo de mercados, reingeniería, alianzas estratégicas, desarrollo de competencias, gestión estratégica de costos, mantenimiento productivo total, benchmarking, tecnología de la información y otros.

El cambio organizacional. ¿Cómo aplicarlo?

Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientación preliminar sobre la aplicación del proceso de cambio. Según estos autores un cambio corporativo efectivo, se inicia desde la base, mediante acciones informales tendentes a solucionar problemas del negocio. Aseguran que para tener éxito en el cambio se debe modificar el modo de cambiar, y aportan los resultados de estudio de diversas organizaciones sujetas a cambio que indican la necesidad de aplicar las siguientes acciones: generación de compromisos; desarrollo de una visión compartida; obtener consenso sobre la visión, misión, objetivo y otros aspectos de la administración; lograr la competencia y cohesión grupal necesarias; no imponer los cambios, más bien generarlos a nivel departamental, con el apoyo de la alta gerencia; formalizar el cambio mediante el diseño e implantación de políticas, sistemas y estructura; controlar los avances y tendencias del proceso de cambio, para corregir las desviaciones.

Aplicarlas implica para ellos, que se evidencien los siguientes factores: coordinación; alto grado de compromiso y las competencias necesarias, como capacidad de negociación, relaciones interpersonales, etc. Sin embargo se debe tener presente que las organizaciones tienen un carácter complejo e interactúan con un entorno dinámico de cada vez mayor complejidad. No se puede pretender en este contexto, con procesos enfocados bajo el paradigma mecanicista, originar los cambios requeridos, de allí que la aplicación de las citadas metodologías requiere de su adecuación a las características propias de la organización, con una visión holística del proceso, considerando como ya se planteó, la cadena de valor que integra: clientes, empresa y proveedores.

Profundizando entonces sobre la aplicación del cambio, es pertinente, lo expresado por Fenzel (1993, c.p. De Souza, s.f.), en el sentido que los cambios reales siempre están basados en una intencionalidad y tienen una lógica subyacente, que se corresponde con alguno de los siguientes tipos:

• Formal: parte de la premisa de que la organización y sus recursos, están totalmente ordenados, con el propósito de la rentabilidad y eficiencia. Bajo esta lógica el cambio se generará siempre desde el nivel estratégico.
• Transcendental: el grupo asume conscientemente su realidad y apoya el cambio para adecuarse al entorno.
• Inconsciente: se genera el cambio como expresión de elementos culturales, valores y símbolos colectivos.
• Dialéctica: considera el cambio como un proceso natural, al margen de la intencionalidad. Estimula la expresión de los conflictos y contradicciones, para gerenciarlos y aplicar las soluciones pertinentes. Se considera que esta lógica es afín al desarrollo organizacional.

Resaltando el carácter social de las organizaciones, para generar cambios, aparece en estas, la autopoiesis inherente a la capacidad propia, del ser humano de forjar su existencia. Son los individuos que conforman las organizaciones quienes procesarán las decisiones relativas a cambios en ella. En tal sentido la función de asesoría sólo facilita el proceso. La consecuencia del carácter social, es que las organizaciones actúan recursivamente tendiendo a conservar, antes que modificar su forma.

Por otra parte la organización actuando como un sistema social, para mantener su identidad, tiende a cerrar sus límites con el entorno y abrirlos únicamente para actualizar sus diferencias con el mismo, produciéndose cambios. Ello sucede por la tendencia a expandir sus operaciones para reducir las llamadas irritaciones del entorno, lo cual disminuye la complejidad de este, aumentándose la correspondiente a la organización. Los eventos que afectan a un sistema organizacional son denominados perturbación al estar tipificados por el sistema, por lo cual la respuesta constituye un rutina e irritación que a diferencia de la perturbación, surge como un evento atípico y por lo tanto el sistema organizacional, lo descarta como trivial o genera la respuesta de cambio.

Otro aspecto a considerar es que los cambios se ejecutan, no acoplándose directamente al entorno, sino aplicando la autopoiesis con otro sistema organizacional. Ejemplo las fusiones bancarias, en relación al mercado. Implantar los cambios implica además, negociación para lo cual la dialéctica o arte de razonar, tiene una importancia fundamental. Pero la efectividad de la dialéctica está sujeta al hecho de que cada área de gestión en su conversación plantea, no un dialogo interpersonal, sino reglas de exclusión e inclusión. Tal situación genera irritaciones y perturbaciones, lo cual implica tratar objetivamente de buscar puntos de acuerdo que permitan la negociación en términos de “ganar – ganar”.

En cuanto al cambio global, análisis precedentes permiten visualizar el alto grado de dificultad de los cambios graduales. Aunque Shein (1961, c.p. Fulmer, 1983) planteó los siguientes pasos: descongelamiento, cambio y recongelamiento, la evidencia indica que la sumatoria de pequeños cambios organizacionales no garantiza un cambio global, por cuanto las organizaciones responden como organismos vivos frente a la perturbación, adecuando su respuesta hasta llegar a la indiferencia. Para lograr la aplicación del enfoque holístico en los cambios, Galassi (1999) plantea las siguientes opciones:

• • Modificar radicalmente su operación, lo cual constituye una reingeniería con la consiguiente refundación de la organización.
• • Acopamiento estructural a otro sistema.

Particular atención en el proceso de cambio, requieren las acciones típicas para que “nada cambie”, como son los casos de:

• • Reestructuraciones: a menos que simplifiquen los niveles decisorios; modifiquen mecanismos de evaluación orientándolos hacia resultados o enfoquen sistemáticamente la interrelación departamental.
• • Políticas sobre beneficios socio – económicos: ya que si bien está demostrado el impacto negativo de deficiencias en estas políticas. Su incidencia positiva para lograr una mejora notable en la productividad y adecuación a los cambios, no es evidente.
• • Políticas de reclutamiento y selección: la organización como un todo es poco permeable hacia el efecto de cambio en las citadas políticas. De manera que implican una limitada invitación o perturbación hacia el sistema organizacional.

Un sistema organizacional, comportándose como un organismo vivo decide con plena libertad, que lo alterará. Como lo refiere Wheatley (1998), frente a una información perturbadora, la organización a través de sus redes de comunicación difunde dicha información y responde generándose un desequilibrio temporal, mientras el sistema se prepara para reajustes, se abre al cambio y transforma para lograr su preservación.
También expone Wheatley (1998), la importancia de aplicar en el proceso de cambio organizacional, los principios de alienación natural, que se explican en la forma siguiente:

• • Las personas deben involucrarse en el cambio. Participar no se considera una opción, ya que las personas apoyan solamente lo que han creado.
• • La vida permanentemente reacciona contra las órdenes. Hay que motivar, involucrar, dialogar y negociar.
• • La realidad o verdad es relativa. Depende de la percepción personal. Se aplica acá la inteligencia organizacional, redefinida como la habilidad de los integrantes para llegar a un acuerdo sobre lo importante de una situación, lo cual permite acelerar las decisiones.
• • Mejor retroalimentación permite optimizar el sistema organizacional.

Estos principios indican la magnitud del reto gerencial para aplicar de manera eficaz el proyecto de cambio organizacional.
Los argumentos propuestos, se ubican en el marco de la teoría O que junto a la teoría E, son los dos enfoques predominantes para aplicarlas a los procesos de cambio. La teoría E se centraliza fundamentalmente en maximizar el valor económico, es orientada hacia el conocimiento de los integrantes de la organización e incide sobre la estructura y sistemas, a diferencia de la teoría O que se concentra en los procesos. Además según la teoría E, el cambio es liderizado y promovido por el nivel estratégico. En la teoría O, el proceso de cambio implica participación total.

La gerencia para el cambio organizacional

Una vez establecida la complejidad de las organizaciones, su entorno y los escenarios de desempeño, surge la necesidad de definir el perfil gerencial adecuado para gestionar los cambios requeridos, teniendo presente la resistencia que dicho proceso genera y que la condición de equilibrio en la organización del siglo XXI debe ser dinámica, no estática. Por otra parte está comprobado que el paradigma mecanicista, no es un modelo adecuado para su aplicación a los procesos de cambio organizacional.

Como lo plantea Sérieyx (1994): “…para reunir coraje, creatividad, adaptación y progreso en un medio cambiante y hostil, nada puede reemplazar a un equipo de mujeres y de hombres libres, convencidos, solidarios, unidos por ciertas reglas de juego fuertes y compartidas” (p. 103). Por otra parte Pointu (1986, e.p. Sérieyx, 1994) expresa: “La revolución fundamental no es de las nuevas tecnologías sociales cuyos fundamentos son bastante clásicos; ella está en la representación que los responsables se hacen de la empresa y del rol que deben interpretar las personas” (p. 103)”. Se debe recurrir entonces a la iniciativa, innovación y competencias de las personas. Además es necesario simplificar las estructuras y procedimientos. En síntesis todos los integrantes de la organización deben convertirse en protagonistas del cambio.

El reto es lograr una comunidad en la empresa como lo plantean entre otros Ulrich (1999) y Pinchot (1999) en la obra de la Fundación Drucker: La comunidad del futuro. Dado el análisis previo se considera como una referencia adecuada, para definir el perfil del gerente del cambio, el modelo propuesto por Sallenave (1994) relativo a un Gerente Integral que:

• • Desarrolla habilidades contextuales.
• • Promueve la creatividad, el aprendizaje y la innovación.
• • Evidencia habilidades para la administración a distancia.
• • Se vale de la tecnología de la información como herramienta para el cambio.
• • Gerencia la complejidad y reduce la complicación.
• • Es proactivo.
• • Desarrolla el liderazgo y la visión compartida.
• • Evidencia una alta percepción, respecto a las señales del entorno.
• • Gestiona el “capital humano”.

Para lograr este perfil el Gerente Integral debe contar con:

• • Conocimiento de las ciencias administrativas.
• • Visión sistémica de la gestión.
• • Habilidad negociadora.
• • Amplia capacidad de comunicación.

Conclusión

El análisis de la teoría asociada al cambio organizacional, bajo un enfoque hermenéutico, permite visualizar las organizaciones como sistemas humanos, con un carácter altamente complejo, en un entorno y frente a escenarios también complejos y además sumamente dinámicos. Tal condición es fundamental en la aplicación de las ciencias administrativas para: anticipar la resistencia; implantar el proyecto de cambio organizacional; obtener los resultados previstos y minimizar los traumas inherentes a dicho proceso.

Bibliografía

Libros y documentos impresos:

• • Bennis, W. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano S.A.; pp. 87 – 94.
• • Capra, F. (1996). El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente (G. De Luis, trad.). Argentina: Editorial Estaciones. (Trabajo original publicado en 1982), pp. 17 – 20, 109 – 116.
• • Drucker, P. (1994). La sociedad postcapitalista (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 54 – 83.
• • Drucker, P. (1996). Drucker. Su visión sobre: la administración; la organización basada en la información; la economía; la sociedad (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 71 – 91.
• • Fulmer, R. (1983). Serie de compendios científicos. Administración y Organización (A.V. Walls, trad.). México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V, pp. 237 – 247.
• • Margulies, N. y Wallace, J. (1985). El cambio organizacional (C.V. García, trad.). México: Mc Graw Hill, pp. 29 – 83.
• • Pacheco, P. (2002, Agosto). La posición hermenéutica filosófica. Memoria presentada en el seminario de Epistemología de la Ciencia Administrativa. Doctorado en Ciencias Administrativas. Universidad Nacional Experimental: Simón Rodríguez. Caracas.
• • Pinchot, G. (1999). Hacer del lugar de trabajo una comunidad. En Fundación Drucker. (Eds), La comunidad del futuro. (pp. 159 – 173). España. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
• • Sallenave, J. (1994). La gerencia integral. Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 21 – 35.
• • Sérieyx, H. (1994). El big bang de las organizaciones (M. Lantieri, trad.). Argentina: Ediciones Granica S.A., pp. 81 – 123.
• • Ulrich, D. (1999). Seis técnicas para crear comunidades en las empresas. En fundación Drucker. (Eds), La comunidad del futuro. (pp. 193 – 203). España. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
• • Universidad Central de Venezuela. (2001). Normas de la American Psychological Asociation (APA) para las citas y referencias bibliográficas. Caracas: Sojo, V.

Publicaciones periódicas:

• • Díaz, N. (2001). Una reflexión sobre la indagación epistemológica en las ciencias administrativas.  Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, 1 (1), 13 – 26.
• • Tripier, B. (2002, 18 de agosto). Resistencia al cambio un peligro manejable. El Nacional. P. E/5.

Documentación digital

• • Beer, M. Eisenstat, R. y Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. An Abstrac. Harvard Business Review. NOV/DIC 1990. Recuperado en junio 27, 2002, de la World Wide Web: .
• • Beer,  M.  y  Noria,  N.  (s.f.).  Rompiendo  el  código del cambio. Harvard Business School Press. Recuperado en Agosto 23, 2002 de la World Wide Web: http://www.consultingpartners.com.ar/index.htm
• • De Souza, A. (s.f.). Cambio organizacional. En artículos de recursos humanos. Recuperado en Agosto 19, 2002 de la World Wide Web: http://www.usam.edu.ar/unsam/ediciones/artículo3/galasi.pdf
• • Herder. Diccionario de Filosofía (en CD – ROM). España: Empresa Editorial Herder.
• • Wheatley, M. (1998). Como llevar a cabo el cambio organizacional. Recuperado en agosto 19, 2002 de la World Wide Web.

Escrito por Pedro Pablo Pacheco Sánchez
Consultor gerente. Participante del Doctorado en Ciencias Gerenciales UNEFA. Venezuela.

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Fuente: GestioPolis

Imagen: Change management