Riding the Waves of Culture, de Fons Trompenaars.
Por Laura Serra.Laura Serra
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| Modelo de Fons Trompenaars: Los 7+4 elementos de la cultura organizacional |
El autor desarrolla su teoría acerca de cómo las diferencias culturales afectan el mundo de las empresas. En general, dice, si algo funciona en una cultura, si algo se considera sobreentendido en una cultura, hay muy poca chance de que funcione en una diferente. Observe, por ejemplo, una negociación entre alemanes y franceses, italianos e ingleses, o japoneses y venezolanos.
Las tres ideas centrales de este libro son:
- Eliminar la presunción de que existe “el mejor modo” de hacer las cosas en management.
- Entender las diferencias implícitas entre cada cultura y su impacto en los negocios.
- Considerar los aspectos globales vs. los aspectos locales de las organizaciones internacionales.
Un buen punto de partida para el análisis, pasa por entender la propia cultura, y las suposiciones o premisas construidas a partir de ella, acerca de como la gente debería pensar y actuar.
Los productos se globalizan, los mercados se globalizan, pero las culturas no. O al menos, no totalmente. Similares productos, similares servicios, pueden tener significados diferentes en cada mercado. No importa tanto lo que son en términos reales como lo que significan para la gente de una determinada cultura.
Ejemplo: En la actualidad, McDonald´s en Moscú, implica
una demostración de status, en tanto que en Nueva York, McDonald´s es
sólo comida rápida.
A medida que los mercados se globalizan, la necesidad de estandarización de procesos, sistemas, productos, se hace cada vez más evidente. Sin embargo, la presión es muy fuerte para adaptar las organizaciones a las características del mercado local, de la legislación, las costumbres, etc. El balance entre globalización y adaptación es esencial para el éxito de la corporación.
La cultura occidental tiende a considerar al ser humano como un recurso económico más, reemplazable en mayor o menor medida por otros factores de producción. La educación, centrada en factores analíticos, asume a la racionalidad como elemento característico de las relaciones en la organización.
Pero, ciertamente, las leyes de la física o la ingeniería no representan el comportamiento cultural, y no siempre existen fundamentos racionales subyacentes en la conducta humana. La internacionalización de los negocios requiere un mayor conocimiento de los patrones culturales.
¿Por qué los tendencias de management pierden efectividad cuando los límites culturales se traspasan?
La lectura de la mayoría de los best-sellers actuales (relacionados con TQM, estructuras chatas, just in time, retribución por performance, etc.) crean la sensación de que “si yo sigo estos mandamientos, seré un líder moderno, campeón del cambio, un pionero”. Una vez más, la falacia de “el mejor modo” de hacer las cosas, la solución racional, que no mide los efectos de la cultura en su determinación.
Algunas investigaciones comparan organizaciones
similares en diferentes entornos culturales, encontrando entre ellas una
cantidad de conceptos uniformes: el número de funciones, niveles de
jerarquías, grado de especialización, etc. Así, concluyen que las
organizaciones están en realidad “libres de los efectos culturales”.
Pero esta uniformidad aparente, generalmente es impuesta
por directivas globales, lo que nos lleva a pensar que las preguntas
formuladas son erróneas. El punto no es determinar si el organigrama en
Holanda es similar al aplicado en China, sino qué significan esos
niveles jerárquicos para los empleados holandeses y que significan esos
mismos niveles para los empleados chinos.
No importa que tan objetiva e uniformemente diseñemos
las organizaciones, estas no tendrán el mismo significado para grupos de
diferentes culturas.
La cultura es la forma en que un grupo de personas resuelve problemas.
La cultura se ve en capas (como una cebolla), y para entenderla, es necesario ir desprendiendo capa tras capa.
La cultura se presenta asimismo, a través de diferentes niveles. El más alto es el de cultura nacional o regional (francesa, oriental, latina). La forma en que las actitudes se expresan en una organización se describe como cultura organizacional o corporativa. Finalmente, podemos hablar acerca de las culturas subyacentes en las distintas áreas o funciones. (marketing, inv. y desarrollo, personal). Tenemos aquí una cultura profesional.
Cada cultura se distingue de las otras por las soluciones que elige frente a ciertos problemas. Estos problemas, podrían agruparse bajo tres grandes títulos:
- Aquellos que implican relaciones entre personas
- Aquellos relacionados con el paso del tiempo
- Aquellos relacionados con el contexto.
Relaciones entre personas
Podemos hablar de cinco orientaciones referidas a la forma en que las personas negocian con otras.
- Universalismo versus particularismo: El enfoque universalista dice “lo que es correcto puede ser definido y es válido siempre”. Las culturas particularistas ponen mayor atención a las circunstancias y las relaciones, restándole peso a los códigos sociales abstractos.
- Individualismo versus colectivismo: ¿La gente se ve a sí misma en primer lugar como individuos o como parte de un grupo? En particular, ¿es más importante centrarse en los individuos, para que estos puedan contribuir al grupo, (individualismo) o considerar el interés colectivo, dado que este es compartido por muchos individuos? (colectivismo).
- Neutral versus emocional: Nuestras acciones ¿deberían ser objetivas e imparciales, o es aceptable expresar las emociones?. De acuerdo al modelo neutral, las emociones interceptan nuestro juicio, y deberían ser bloqueadas, para poder actuar de manera más eficiente. El modelo emocional, dice que el mundo de los negocios es un mundo habitado por humanos, donde las emociones tienen el lugar apropiado para expresarse. (Como el golpear el puño sobre la mesa durante una negociación)
- Específica versus difusa: La cultura difusa se presenta cuando la persona se involucra completamente en un negocio, a través de un contacto personal. El camino seguido es indirecto, a veces ambiguo, hasta evasivo. El modelo de cultura específica, en cambio, va directo al punto, y claramente ceñirá su negociación a la específica relación prevista por un contrato.
- Ejecución versus atribución: Ejecución implica que uno es juzgado por sus recientes logros. (Usted, ¿qué estudió?). Atribución significa ser juzgado por quién es, dónde nació, a quién conoce o en qué círculos se mueve. (Usted, ¿dónde estudió?).
Actitud frente al tiempo
La forma en que las sociedades consideran al tiempo,
también es diferente. Estas diferencias, a su vez, influyen también la
forma de planear, invertir o decidir de los distintos individuos.
En algunas sociedades, lo que el ser humano ha
conseguido a lo largo del tiempo, no es tan importante como lo que
planea hacer para el futuro. En otras, es más impresionante hablar
acerca de logros pasados, que de lo que se está haciendo hoy en día.
Estas diferencias influencian la actividad de las empresas.
(Por ejemplo, el americano generalmente comenzó de cero,
y lo que importa es su performance actual y sus planes para el futuro.
El francés en cambio, detestará a este nuevo rico, poniendo gran énfasis en su pasado y su historia).
Actitud frente al contexto
También cambia en las distintas culturas la relación con el contexto.
Algunas culturas enfocan el origen de vicios y virtudes dentro de la persona misma. Por lo tanto, las motivaciones y los valores derivan del interior de cada uno. En otras culturas, se ve al mundo como más poderoso que los individuos, y la naturaleza resulta ser algo que debe ser temido o copiado.
Ejemplo: en Tokio, puede verse a varias personas usando
barbijos para cubrirse la nariz y la boca, especialmente en invierno. Al
preguntarse por que, la respuesta es que, cuando alguien tiene un
resfrío o algún tipo de virus, se cubre para no contagiar al resto de
las personas a través de la respiración. En Nueva York, por su parte,
los barbijos son usados por corredores o la gente que anda en bicicleta
para no ser contaminados por el ambiente.
Cuatro tipos de cultura organizacional
Podríamos hablar de cuatro tipos de cultura organizativa, viendo además, como las diferencias entre las culturas nacionales determinan el tipo de cultura organizativa posible. Tres aspectos de la estructura son especialmente importantes en la determinación de la cultura:
- Las relaciones que se dan entre los empleados y la organización.
- El sistema de autoridad jerárquica existente.
- La percepción de los empleados acerca de la estrategia de la organización, y su rol dentro de la misma.
Las dimensiones o ejes a partir de las cuales se definen los modelos culturales en la organización son:
- igualdad - jerarquía
- orientado a la persona - orientado a la tarea
Los cuatro tipos culturales descriptos son:
La Torre Eiffel
El misil dirigido
La incubadora
La familia
Describe a un tipo de cultura que es a la vez personal, con relaciones cara a cara, y fuertemente jerárquica, en el sentido en que la jerarquía se siente en una familia, con el peso de los mayores por sobre los jóvenes. El resultado de esto es una cultura orientada al poder, en la que el líder es visto como un padre protector, que sabe mejor que los subordinados qué debe hacerse y qué es lo mejor para todos. Este tipo de poder, lejos de resultar amenazante es intimista y bienhechor. La atmósfera de trabajo recrea en muchos aspectos la atmósfera familiar.
La cultura es más intuitiva que racional, y los miembros de la familia disfrutan de las relaciones emergentes. Quién está haciendo algo es más importante que saber qué es lo que se está haciendo.
Un claro exponente de este modelo lo vemos en la cultura japonesa, donde se trabaja con benevolencia hacia los jóvenes y respeto hacia los mayores. Las promociones se dan principalmente por edades y la relación empleado - empresa es de largo plazo y fuerte compromiso. Las relaciones tienden a ser difusas, donde el padre o hermano mayor, tiene influencia en todas las situaciones que se presentan.
La Torre Eiffel
Una empresa con divisiones de tareas burocráticas, con numerosas descripciones de roles y funciones, coordinadas por la jerarquía central. El responsable de cada rol tiene tareas por completar, supervisadas por un superior. A su vez, un gerente controla las tareas de los distintos supervisores y el gerente general, supervisa la actividad de los gerentes de áreas.
La Torre Eiffel con su forma simétrica, escalonada, ancha en la base y angosta en la cima, de estructura rígida y robusta simboliza la burocracia formal en que se basa este tipo de cultura.
La jerarquía es muy diferente a la de la familia. Cada nivel tiene funciones claras, y racionalmente definidas. Existe una autoridad legal, obligaciones y derechos que deben ser respetados. Si los distintos miembros no lo hacen, el sistema no funciona. El jefe en la Torre Eiffel es, accidentalmente una persona. En esencia, él o ella, es un rol. Si mañana desapareciera, alguien más podría reemplazarlo, sin implicar diferencia en la organización. El sucesor podría interpretar este rol con algunas diferencias, pero sólo serían secundarias. Las relaciones son específicas antes que difusas.
Casi todo lo que la cultura de familia acepta, la Torre Eiffel lo rechazaría. Los objetivos de la organización están diferenciados de las necesidades personales de poder o de afecto, las que son consideradas como distracciones del objetivo de la empresa.
Esta cultura no se adapta bien a contextos turbulentos, ya que, en teoría, implicarían constantes cambios en las reglas, para evitar desvíos. Los cambios en la Torre Eiffel son complejos y llevan mucho tiempo. El empleado ideal es preciso y meticuloso. No hay demasiado lugar para los conflictos, y las críticas o quejas son solucionadas por la vía de más procesos o reglas.
Ejemplos de esta cultura: empresas alemanas o austríacas.
El misil dirigido
Difiere de las anteriores por ser más igualitaria, y tiene cierta similitud con la Torre Eiffel en su aspecto impersonal y orientada a tareas. En este modelo, todo debe intentarse para conseguir su objetivo estratégico. El fin o la meta se conoce, pero las posibles trayectorias son desconocidas.
La cultura de misil dirigido es orientada a objetivos, habitualmente a cargo de grupos de proyecto. Estos grupos tienen líderes o coordinadores, responsables del ensamble final. Pero estos son generalistas antes que especialistas, como sí lo son los miembros del grupo, a quienes tratan con gran respecto.
Los grupos tienden a ser temporarios, ya que los empleados forman grupos diferentes para diferentes proyectos, incluso de manera simultánea. En la práctica, esta cultura se ve superpuesta a la Torre Eiffel, en lo que conocemos como departamentalización matricial.
Los cambios se dan rápidamente en esta cultura, y la gente tiene más lealtad a los proyectos que la que tienen hacia la compañía. En muchos sentidos, la cultura de misil dirigido es la antítesis de la Familia, donde los lazos de unión son duraderos y con profundo afecto.
La motivación está intrínseca en la búsqueda del objetivo. Es una cultura que tiende a ser individualista y neutral.
Por ejemplo: una agencia publicitaria, donde un creativo, un diseñador, un hombre de medios, un director de cine y un representante de cuenta trabajarán juntos en una campaña que busca la aprobación del cliente.
La incubadora
Se basa en la idea de que las organizaciones existen, en parte, para el desarrollo de los individuos. La organización es una especie de incubadora para la autoexpresión y el autodesarrollo. El propósito es desplazar al individuo de las tareas rutinarias a las más creativas, donde la estructura, y en particular las jerarquías se han reducido al mínimo indispensable. En consecuencia, el rol de las personas resulta crucial.
El compromiso emocional y la motivación son intensos, ya que existe un alto grado de involucramiento personal en la tarea. A diferencia de la Familia, el liderazgo es ganado por ejecución, no por atribución.
Generalmente estamos hablando de compañías emprendedoras, o desarrolladas por un equipo creativo que se desligó de una empresa más grande. Podemos también incluir a abogados, consultores o cualquier grupo de profesionales que trabajan principalmente solos, pero pueden compartir recursos y experiencias.
Si bien, como dijimos al principio, estos cuatro tipos descriptos muy raramente se encuentren en su estado puro, las culturas nacionales pueden identificarse predominantemente con uno o más de estos tipos. Así como las naciones entran en conflicto por incomprensiones mutuas y falta de confianza, lo mismo sucede entre las empresas. Y, más aún, cuando ejecutivos de un país se trasladan a otro, con modelos culturales diferentes. Estas tipologías existen y deben ser respetadas, buscando permanentemente la forma de reconciliarlas.
Laura Marés Serra
Sr Business Manager at NEORIS.
Argentina.
Relaciones gubernamentales.
Actual: NEORIS.
Anterior: RELPE - (www.relpe.org) red latinoamericana de portales educativos, Educ.ar, Universidad de Belgrano.
Educación: Universidad de Belgrano.
Licencia:
No especificada.
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