El narcisismo está presente en tres estilos negativos de liderazgo.

Narcisismo y liderazgo. 

María Gil Castaño. 

3cero. 

El narcisismo está presente en tres estilos negativos de liderazgo

Manfred F.R. Kets de Vries, profesor distinguido de la Harvard Business School, junto con Danny Miller, economista por la universidad de Toronto, en 1984 escribieron: The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management.

– ¿Qué tengo doctor?
– El ego inflamado.
– ¿Y qué hago?

El Sr. Manfred F.R. Kets de Vries, profesor distinguido de la Harvard Business School así como de INSEAD, reconocido por el Financial Times, Le Capita, Wirtschaftswoche, y The Economist como uno de los cincuenta pensadores mundiales más influyentes gracias a las contribuciones realizadas a la teoría de gestión de recursos, junto con Danny Miller, economista por la universidad de Toronto, pensador y desarrollador de teorías organizacionales, en 1984 escribieron: The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management.

En este libro revelan las causas de muchos comportamientos organizacionales, manifestando que el origen de los mismos está en las patologías diversas de los miembros que las conforman.

En 1985, retomaron este asunto y escribieron un capítulo dedicado al narcisismo y el liderazgo: Narcissism and Leadership: An object relations perspective. En dicho artículo hablan de tres tipos de liderazgo (reactivo, de autoengaño y constructivo), basado en tres tipos de narcisismo, sin olvidar que esto es una patología.

El profesor Fernández Aguado, en colaboración con el Sr. Urarte, presidente del grupo Pharos y el Sr. Alcaide, Doctor en Organización, en 2008 amplían este concepto y publican: Patologías en las organizaciones.

Ya no hacen referencia a los diferentes males relacionados con la personalidad o las debilidades psiquiátricas, sino que “antropomorfizan” a las organizaciones y en 180 páginas hacen un análisis de los males que nos acucian y se los llevan al mundo organizacional.

Tras leer el artículo de Kets de Vries y de Miller, me acordé de un “jefecillo” que me encontré una vez en una empresa. El hombre corría triatlones, tenía su lugar de trabajo totalmente decorado con fotos de él corriendo, medallas, los dorsales, su salvapantallas era él llegando a la meta, su móvil tenía como foto de pantalla él con su bici.

Se miraba en todos los espejos y a veces se decía “guapo”, se pasaba el día hablando de su masa corporal y de la grasa que tenía y cuando le decías que no estabas de acuerdo en algo, te decía tranquilamente que lo hacías para fastidiar porque sabías que él se creía perfecto y te empeñabas en dejarle en ridículo y perjudicarle en su carrera.

Si nos centramos en los arquetipos de Líder Narcisista Reactivo y Líder Narcisista de Autoengaño que nos indican los autores, vemos los efectos que este tipo de personalidades producen tanto en los que les rodean como en las organizaciones. No son excluyentes el uno del otro.

El del autoengaño, se centra más en el amor del pueblo, pese a que los resultados no les acompañen. Las personas que le rodean tienen que ser súbditas y por supuesto dedicadas a ensalzarles, prefieren mediocres, suelen ser buenos comunicadores, maniqueos e instrumentalizan a las personas que le rodean, porque aunque diga que son su equipo, son solo el mal necesario con el que hay que convivir para llegar a su meta personal. Son destructores de equipos basados en la mentira y la imagen.

¿Qué pasa con el otro?. El líder reactivo está centrado en objetivo, tiene una personalidad cambiante, toma decisiones con poca información, suele tener mal carácter y se exalta con rapidez, es cruel, no empatiza, le gustan los gestos grandilocuentes, no tolera opiniones disonantes, etc. Igual que el anterior, devasta a la organización a fuerza de devastar equipos, pero, “se le caza antes”.

¿Tienen remedio estas patologías en las organizaciones?. Claro, como todo en la vida. Generalmente los remedios pasan por disminuir, primero, la capacidad de influencia de estos líderes. Cuanto más arriba esté Narciso, más grande tiene que ser la reducción.

Además, una combinación de personal trabajando en su equipo, asegurándose previamente de que este no les puede avasallar es otra opción, estas personas tienen que tener la suficiente seguridad y fortaleza como para no ser imbuidos en un proceso de deterioro, al que seguro se verán sometidos.

La evaluación al líder, un previo de la 360, es otra opción. Siempre se deben llevar a cabo críticas relacionadas con temas laborales, desde el respeto, argumentadas con hechos y propuestas de mejora que las soporten, no se trata de linchar a nadie.

En caso de que estas “recetas” no funcionen, es posible que solo quede una solución…

– ¿Es grave doctor?

– Eso depende de si se tomará la medicación o no.

María Gil Castaño
Abr 7, 2014

María A. Gil Castaño

María A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.
Global Sourcing Manager - Processing -Tecnical & Maintenance Equipment en ICL Group.
 Ámsterdam y alrededores, Países Bajos.
 Desarrollo y comercio internacional.
Anterior: Looking for new opportunities, Barloworld Power, Barloworld Finanzauto.
Educación: EIPM - The European Institute of Purchasing Management.
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Fuente: 3 cero

Imagen: Narcissistic CEO

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