Por Rafael Martínez Alonso.
Estratega.
El modelo de negocio basado en publicidad tiene limitaciones, los reguladores comienzan a entender el impacto de las nuevas prácticas, lo local recobra importancia y pronto será clara la diferencia entre las empresas que se modernizan y las que no. Empezamos a entender el cambio.
El nuevo número de Economía Exterior (#EcoExt64) está dedicado a analizar las claves de la era digital y la Sociedad de la Innovación: gobernanza de la Red, revoluciones conectadas, realidad aumentada... Mi artículo trata de las nuevas claves de la estrategia cuando el entorno competitivo está mucho más digitalizado y conectado:
La explosión de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha coincidido con la globalización. A diferencia de otras transiciones, esta está sincronizada mundialmente. Gracias a esta tormenta perfecta, las personas, las organizaciones y hasta las cosas están ahora mucho más conectadas. Por definición, eso significa que el entorno es más complejo y por tanto, menos predecible.
Surge una sospecha, la de que en la mayoría de las empresas las nuevas posibilidades solo se habían usado para acelerar lo viejo. Un buen ejemplo es el de la “oficina sin papel”. Se suponía que los ordenadores eran aliados de los árboles. Al persistir las prácticas antiguas, nos convirtieron a todos en pequeños impresores y multiplicaron el consumo de celulosa.
Curiosamente, las empresas van detrás de las personas en este cambio, quizá por la inercia y los procesos heredados, quizá porque la responsabilidad suele estar asociada a mayor edad. Cuando un niño entra en una escuela o un empleado en su oficina, muchas veces sienten que retroceden al pasado.
En las casas ya no hay enciclopedias, la nube sustituye a las estanterías, en los coches nuevos no hay mapas y el Instituto Nacional de Estadística (INE) afirma que más de la mitad de los solteros españoles busca pareja en Internet. Cuando lo digital en la empresa se vea como algo natural cuyas posibilidades se dominan, irán cambiando las propuestas de valor, las formas de producir y las estrategias competitivas de las empresas.
Veamos cómo.
A. Algunas notas sobre esa extraña materia que es lo digital
Vino la revolución industrial y tras ella Henry Ford, y el mundo dio el salto de la artesanía a la escala. La idea del negocio como “una gran fábrica que produjera barato” funcionó hasta que la gente tuvo de todo. Desde 1960 el mantra fue: “llegar más cerca y más lejos”: la distribución y la globalización. Todo esto cambia con una economía cada vez más basada en la información digitalizada:
– No hay límites. El principal soporte físico de la economía de la información, el silicio, es el segundo elemento más abundante en la Tierra. El principal soporte no físico, la creatividad, es ilimitada.
– Todos los productos son servicios. Los productos embeben información, y mucho más si están conectados. Un ejemplo: muchos ascensores traen sensores que automáticamente alertan al servicio técnico. Se funde lo que hacía venderse un producto: precio puntual, la calidad y la conveniencia, con lo que hace venderse un servicio: la personalización y la construcción de la relación.
– Cambia la noción de coste. Como producto, la información se comporta de forma extraña. No se desgasta al utilizarse. Mucha gente puede usarla al mismo tiempo. Es fácilmente manipulada y transportada… Se empieza a asumir algo impensable hasta ahora: la posibilidad de “coste marginal cero”. A una empresa de software le cuesta lo mismo vender una aplicación en Internet que 100 millones. Es como si solo costara la primera copia. Dado que ser gratis es mucho más atractivo para un cliente que lo que cuesta poquísimo, muchas empresas digitales se las arreglan para serlo o parecerlo. Pueden recurrir a la publicidad, a confiar en que un porcentaje de clientes pase a pagar por prestaciones superiores o a otras estratagemas.
– Cambia la noción de distribución y conveniencia. Las leyes de la información hace que ahora sea factible vender menos de más. La long tail (larga cola) es un término acuñado por Chris Anderson que encierra una paradoja: la accesibilidad hace que el beneficio se concentre en pocos éxitos, pero también permite encontrar contenidos y productos minoritarios. Por ejemplo, Amazon se concentra en la “larga cola” de libros que no son superventas. Sus principios son (1) Haz que todo esté disponible (2) Ayuda a la gente a encontrarlo.
B. Las nuevas propuestas de valor
Las propuestas de valor de las empresas tendrán que cambiar porque lo digital está cada vez más presente en la vida de las personas. Las cosas han cambiado mucho desde que en 1985 se registrara el primer dominio de Internet. Cada minuto hay 1.300 nuevos móviles, se publican 100.000 tuits, se descargan 50.000 aplicaciones y se hacen dos millones de búsquedas. El 90 por cien de las personas no se separan nunca a una distancia mayor a un metro de su móvil. En India, hay más personas con acceso al móvil que al agua potable. En 2011, por primera vez, la venta de teléfonos inteligentes superó a la de ordenadores.
Los consumidores son muy conscientes de la importancia de estar conectado: acceden a una explosión continua de contenidos, compran mejor y han desarrollado un nuevo apetito por la innovación y el servicio mejorado que permiten los sistemas de información potentes.
Los nuevos clientes:
– Tienen más expectativas. Atención rápida, disponibilidad digital, simplicidad, upgrades regulares, uso intuitivo, transparencia y sobre todo, ser tratado como un individuo y de igual a igual por las corporaciones. Cualquiera de estas cosas que falte, creará un cliente irritado y un solo cliente irritado puede ser peligroso. En las redes sociales, los clientes pueden ser “apóstoles” de los productos o “terroristas”.
– Tienen más poder. El consumo ya no es pasivo, sino activo. Están conectados y son rápidos. Están al mando de cuándo, dónde y cómo acceder al vendedor. Pueden agruparse y negociar. Son capaces de “co-crear” con las empresas o manipular sus productos de formas no predecibles.
– Ofrecen nuevas oportunidades para las empresas inteligentes. Los clientes digitales tienen muchas opciones y poco tiempo. Las marcas, como siempre, acuden al rescate en esas situaciones de duda. No hay que olvidar que en estos años hemos sido capaces de “descomoditizar” el café y el agua. Asimismo, las marcas pueden hacer uso de comunidades en las que, entre otras cosas, los clientes se resuelven problemas entre ellos. Las empresas también pueden adoptar papeles de simplificador, gestor, seleccionador o guardián porque algunos clientes están desbordados por la información, y preocupados por su seguridad y privacidad.
C. El nuevo ADN de las empresas
Podemos imaginar que cualquier empresa es una “máquina de crear valor”, con recursos, procesos y sistemas. Los beneficios de la digitalización comenzaron a notarse a partir de los años noventa. Se comprobó que un 10 por cien más de empleados con ordenador aumentaba la productividad total de una empresa un dos o tres por cien. O que una transacción bancaria habitual costaba más de un euro si se realiza en ventanilla y menos de dos céntimos si se hacía por Internet. Desde 2000 se empezó a asociar la mejora de la productividad al triplete conectividad, informática y nuevos “profesionales del conocimiento”.
Como decía, las transformaciones pendientes irán más allá de hacer más rápido, eficiente y completo lo mismo que se hacía antes. Superarán la fase en la que lo viejo es asistido por lo nuevo, para hacer algo distinto o mejor. Es decir, innovar. Aquí ocurre algo curioso: un director general puede decidir comprar empresas, cambiar procesos, recortar empleos, mejorar la calidad o bajar precios, pero no puede decidir que se sea innovador.
Hay un factor visionario y una cierta cultura de empresa que se han traer de origen o instalar con perseverancia. El liderazgo será un reto esencial de esta etapa, así como las nuevas formas de trabajar y organizarse. Ya están surgiendo organizaciones en red. Estas fomentan a la vez la colaboración y la iniciativa individual. Google es conocido por reservar un 20 por cien del tiempo laboral a proyectos propios de cada empleado.
En contraste, los trabajos no basados en conocimiento se resentirán. Un indicio: el fabricante taiwanés Foxconn tiene planes de sustituir un millón de trabajadores por robots, cuyo despliegue ya ha comenzado.
D. Para cada negocio no digital hay una bala digital
Un resumen de lo dicho hasta ahora es que hay dos elementos que siempre sobrepasan la simple aplicación de la tecnología: (1) la obsesión por entender, satisfacer y maravillar al cliente (2) saber alinear en pos de un objetivo la energía creativa de las personas.
Otro factor del éxito en los negocios es la competencia con otros, y sus reglas también son cambiadas por lo digital. Según The Economist Intelligence Unit, seis de cada 10 líderes industriales creen que la competencia se parecerá poco en 2020 a la actual. Hay buenos motivos para pensarlo, pero pocas pistas para averiguar cómo será. Algunas empresas ya han recibido el disparo digital. Por ejemplo, la industria musical vio caer sus ingresos a menos de la mitad entre 2000 y 2009.
Más vale anticiparse en lo posible. Dos implicaciones de la nueva competencia digital son obvias:
– El dinamismo. La radio tardó 38 años en alcanzar 50 millones de usuarios, la televisión 17, la web cuatro, Facebook dos. Una start-up como Instagram alcanzó 100 millones de usuarios en solo dos años. Esta velocidad se une a cierta impredecibilidad. El entorno tecnológico parece un casino y no siempre triunfa la propuesta más sofisticada o de mejor servicio.
– La ventaja de los que son excelentes en software y en experiencia de usuario. Eso lleva a una competencia por el talento: algunas empresas ofrecen entornos de trabajo asimilables a resorts de lujo, reservan grandes salarios e incluso orientan su actividad de M&A (fusiones y adquisiciones) en la compra de start-ups con desarrolladores destacados. El dinamismo del clúster tecnológico de Silicon Valley ha contribuido al dominio norteamericano en los rankings de las principales empresas digitales.
E. El futuro de la competencia digital y los cuatro gigantes digitales
El escritor de ciencia ficción William Gibson dice: “el futuro ya está aquí, sólo que desigualmente repartido”. Si el futuro de la competencia en la era digital tiene trazas en el presente, probablemente se encuentren en la lucha que enfrenta a algunas de las empresas más significativas del mundo de la tecnología e Internet, como Apple, Google, Facebook y Amazon. Todas son compañías privilegiadas por los inversores. Aparecen en los rankings de compañías más innovadoras o admiradas. Han sabido dejar atrás a los líderes de diferentes industrias que se han cruzado en su camino, ya sean Hewlett Packard, Microsoft, Myspace, Sony, Nokia…
Apple volvió a realizar con los smartphones y tabletas la hazaña que ya logró con el diseño del factor de forma del PC. Google es la principal puerta de acceso a la información mundial. Facebook une a la séptima parte de la humanidad. Amazon ha cambiado la distribución, tanto en logística como en la forma de asociar conocimiento a los artículos.
Han logrado mucho pero aspiran a más. Son ambiciosas y con visión de largo plazo. Estas empresas ganan dinero de formas distintas y tienen objetivos distintos, pero no obstante compiten entre sí de forma peculiar, con patrones que anticipan la nueva competencia digital:
(1) La atención de los usuarios es un recurso escaso.
La publicidad es el motor de negocio de muchas iniciativas por su versatilidad. Puede monetizar cualquier aplicación simplemente con atraer la atención de los usuarios, sin necesidad de facturar directamente. El problema es que el tiempo humano es limitado y todos compiten por los ojos, los eyeballs, por su número y el tiempo que pasan en sus sitios.
Esta es la explicación de la dura competencia entre Google y Facebook. La publicidad es el 85 por cien de los ingresos de Facebook y el 96 por cien de Google. En EE UU, en diciembre de 2009, Facebook ya había superado a Google en tiempo de uso por cada visitante. Si Google es la mejor “agencia de viajes”, Facebook es el mayor “club” de Internet. El futuro del marketing online podría estar fuera de las búsquedas personalizadas, y apoyarse en mecanismos sociales. Además, Facebook tiene más capacidad de obtener información de los usuarios, y también de hacer propuestas a los usuarios, lo que permite acciones de marketing más sofisticadas. La lucha dista de estar resuelta y Google hará valer su capacidad de innovación, su músculo financiero y su mejor posición en el móvil.
(2) El ganador se lo lleva todo.
Como en la película Los Inmortales, parece que “solo puede quedar uno”. Choca que pueda hablarse de “cuasi monopolios” en los fluidos mercados digitales. Pero ocurren. Una buena referencia es la trayectoria de Microsoft. Aún hoy tiene el 90 por cien de los sistemas operativos en PC y amplios márgenes.
Los cuatro gigantes digitales han logrado posiciones de ganador en sus negocios básicos. Apple ha llegado a vender el 90 por cien de las tabletas y las dos terceras partes de la música online. Sin llegar a la cuota del 10 por cien mundial en ventas de teléfonos, ha mantenido las tres cuartas de los beneficios. Amazon vende el 60 por cien de los libros electrónicos. Google controla alrededor del 80 por cien de las búsquedas en Internet. Facebook es la red social mayoritaria y lidera el consumo de tiempo de los internautas.
Para entender la creación de estos “casi monopolios” es importante entender una fuerza de atracción: los “efectos de red”. La Ley de Metcalf dice que el valor de una red se incrementa con el cuadrado de sus conexiones. El primer fax o la primera dirección de e-mail eran inútiles, pero el atractivo aumentó según se añadían más. Internet es fluida y poco regulada, y el encanto de conectarse al punto donde se pueda acceder al máximo de usuarios es irresistible.
Otras fuerzas retienen, no atraen. Existen fenómenos de lock-in de clientes, que los tienden a mantener cautivos a las primeras soluciones que adoptan. Cuando un coche queda viejo y te apetece cambiar de marca sabes que no es necesario comprar nuevas maletas porque las viejas no encajan en el maletero, ni hacer obra en el garaje, ni aprender a conducir de forma distinta. Sin embargo, cambiar el ordenador del trabajo de un sistema operativo a otro puede ser un auténtico suplicio… En la era digital salir de un proveedor tiene costes ocultos. Ese es uno de los secretos de Microsoft para mantener su liderazgo absoluto en software de escritorio, pese a no ser ni el mejor ni el más económico.
Naturalmente, el riesgo es creer que conseguirás masa crítica, invertir más allá de lo razonable y equivocarte.
(3) Se compite y se coopera a la vez.
En el mundo digital, el valor de un servicio suele depender de otros. Una misma empresa puede ser proveedor y competidor, aliado o enemigo.
Hay un principio en economía: la demanda de un producto aumenta si el precio de un complemento disminuye. Por ejemplo, si baja el precio de la gasolina y de los coches, habrá más gente que viaje durante el fin de semana a los hoteles de la playa. Si eres Google, que como los hoteles busca visitas, tratarás de que el precio de los móviles (que en la analogía pueden ser los coches) sea lo más barato posible para aumentar tu atractivo. La forma de conseguirlo es entrar en esos negocios incluso asumiendo pérdidas. Interesa que tus complementos estén en competencia para que sean variados, económicos y tengan incentivos para mejorar. Parte de lo “gratis” de Internet se debe precisamente al intento de hacer monopolio de lo propio y “comoditizar” el resto.
He ahí la explicación de que Google ponga en manos de los fabricantes de teléfonos un sistema operativo (Android) que compita con el iOS de Apple. Google temía que el dominio de Apple en los teléfonos inteligentes les llevara a inducir a los clientes a usar su propia solución o a pedir un peaje inadmisible. Su monetización es indirecta y defensiva.
(4) Las plataformas aumentan el propio valor.
Una empresa de 3.000 empleados como Facebook no podría inventar todo lo que hay alrededor de Facebook. Lo que hace es unir a distintos participantes como usuarios, motores de búsqueda, anunciantes, desarrolladores, otros sitios sociales embebidos… y permitirles trabajar sobre su plataforma. Para ello utiliza unas conexiones a su sistema operativo, llamadas APIs, y crea facilidades y modelos de negocio para compensar a los desarrolladores. Los desarrolladores de software son de alguna forma partners pues tienen que hacer una inversión para estar, en tiempo y aprendizaje.
El caso del sistema iOS de Apple es similar. Actualmente hay unas 700.000 apps en la App Store. Apple facilita a los desarrolladores un entorno de trabajo y ciertos servicios, como la gestión de cobros o la publicidad. A cambio, participa en el intercambio económico, normalmente con un 30 por cien de comisión. Pero el auténtico valor está en que las aplicaciones “adornan” sus productos. Su propuesta de valor es conocida por sus anuncios: There is an app for that (hay una aplicación para eso). Un 80 por cien de su beneficio viene de productos que tienen su sistema operativo iOS. Apple no pretende ganar dinero en la plataforma, si no con la plataforma.
Las plataformas son un fenómeno complejo y tienen recorrido más allá del sector tecnológico. Son un punto de control vital, y más que una innovación, son una forma de crear innovación. Pueden tener impacto en la evolución de muchos sectores, según orbiten hacia los modos de lo digital, y las claves de éxito de fiabilidad y coste a opciones y flexibilidad.
Muchos han intentado ser el centro de estos sistemas, pero no es sencillo. Hay una larga lista de plataformas muertas o zombies. Se requiere capacidad de software, así como de gestión de comunidades.
Conclusión
El mundo digital siempre se ha caracterizado por sorprender a los que han pretendido anticiparlo. Hace no mucho se pensaba que Apple desaparecería y no sería más que un pie de página en la historia de la tecnología. Sin embargo ha llegado a ser la mayor empresa del mundo por valor.
El cambio sigue. El modelo de negocio basado en publicidad muestra limitaciones para la expansión de muchas empresas de Internet a nuevas oportunidades, los reguladores comienzan a entender los impactos de las nuevas prácticas en la competencia, la inversión y los derechos de los usuarios, el factor local recobra importancia y comenzará a ser evidente la diferencia entre las empresas que se modernizan y las que simplemente se equipan. Empezamos a entender el cambio, pero ni las reglas de juego, ni los ganadores, están escritos.
Sobre el autor:
Rafael Martínez es director de Estrategia en una gran empresa del sector TIC. Es profesor asociado en el área de Estrategia del Instituto de Empresa, así como tutor de Creación de Empresas. Forma parte de la junta directiva del Club de Amigos de la Sociedad de la Informacion. Es también autor del microblog http://twitter.com/estratega y colabora con la revista digital Fronterad.com.
@estratega en Twitter:
Licencia:
This obra by Rafael Martínez is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License.
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Fuente: Estratega
Imagen: Tech war
(Publicado antes en bligoo.com el 2013.07.02)
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