Pensamiento Administrativo: Negociaciones riesgosas (I). Las técnicas del FBI con inteligencia emocional.

Las técnicas de negociación del FBI I.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Negociaciones riesgosas (I). Las técnicas del FBI con inteligencia emocional

Chris Voss, principal negociador del FBI en los casos de secuestros internacionales, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, comparte las principales estrategias y tácticas que le han servido para tener éxito en negociaciones altamente complicadas en las que estaban en juego vidas de rehenes.

En su libro plantea que durante más de tres décadas la Universidad de Harvard ha sido el epicentro de todas las teorías sobre negociación, pero que en el FBI diseñaron un modelo que ha servido para resolver la mayoría de los secuestros a los que se han enfrentado, fruto del aprendizaje a través de la experiencia.

La negociación por intereses

El enfoque de Fisher y Ury, de la Universidad de Harvard, presentado en su libro “Getting to yes” consistía, fundamentalmente, en sistematizar la resolución de problemas, de forma que las partes en una negociación podían alcanzar acuerdos mutuamente beneficiosos. La creencia central era que el cerebro emocional, irracional, podía ser neutralizado a través de un enfoque más racional de resolución conjunta de problemas. Su modelo era fácil de seguir y seductor. Se basaba en cuatro reglas:

a).- Separar la parte emocional de la persona del problema.
b).- No centrarnos en las posiciones de la parte contraria (lo que piden), sino en sus intereses (la razón por la que lo piden) para averiguar lo que realmente desean.
c).- Trabajar de forma cooperativa para alcanzar acuerdos ganar-ganar.
d).- Establecer estándares mutuamente acordados para evaluar las soluciones posibles.

Las decisiones irracionales

Posteriormente el economista Amos Tversky y el psicólogo Daniel Kahneman mostraron que el ser humano es una bestia muy irracional y que el sentimiento es una forma de pensar. Kahneman plantea que: “Es evidente que las personas no son ni completamente racionales ni totalmente egoístas y que sus gustos no son estables”.

Tras décadas de investigación con Tversky encontró que todos los humanos padecemos el “prejuicio cognitivo” lo que implica que estamos sometidos a procesos mentales inconscientes e irracionales que distorsionan la forma en que vemos el mundo. Descubrieron que existen más de 150 procesos distintos.

En el 2011 Kahneman publicó “Thinking fast and slow”, que hemos comentado en entradas anteriores, en el que describía dos sistemas de pensamiento:

a).- Sistema 1: la mente animal, que es rápida, instintiva y emocional. Tiene más influencia y logra guiar nuestros pensamientos racionales.
b).- Sistema 2: lento, deliberativo y lógico.

Las creencias, sentimientos e impresiones del Sistema 1 son la principal fuente de las creencias explícitas y elecciones deliberadas del Sistema 2, por ejemplo: reaccionamos emocionalmente a una sugerencia o pregunta (Sistema 1) y esta reacción informa y crea la respuesta del Sistema 2.

De acuerdo con este modelo si somos capaces de influir en el pensamiento y sentimientos no articulados del Sistema 1 de la parte contraria en una negociación en función de la forma en que diseñemos y planteemos nuestras preguntas y propuestas podremos guiar a su Sistema 2 y modificar sus respuestas.

Por tanto, si estamos de acuerdo con los planteamientos de Kahneman, si mantenemos negociaciones basadas en los conceptos del Sistema 2 sin las herramientas para ser capaces de leer, entender y manipular los aspectos emocionales que subyacen en el Sistema 1 fracasaremos y será como si quisiésemos hacer una tortilla sin saber cómo cascar un huevo.

Negociación con inteligencia emocional

Voss tras estudiar todos estos modelos llegó a la conclusión de que si los incidentes motivados por las emociones constituyen la mayor parte de las negociaciones en las que se ven implicadas las fuerzas del orden las habilidades de negociación se deben centrar en los aspectos emocionales e irracionales, por lo que la formación se debe basar en las emociones y la inteligencia emocional.

Las recomendaciones principales que plantea el autor para adquirir esas herramientas son:

I.- Actuar como un espejo

El lenguaje de la negociación es fundamentalmente un lenguaje de conversación y de establecer relaciones, ya que busca que éstas últimas se formen con rapidez y que los negociadores comiencen a pensar y a hablar juntos. Para lograrlo Voss sugiere:

1.- Prepararse para las sorpresas

Un buen negociador se prepara para las sorpresas que pueden surgir en el curso de la negociación.

2.- No comprometerse con las creencias

No comprometerse con las creencias, contemplarlas como hipótesis, sobre la situación, sobre los deseos de la otra parte y sobre otras múltiples variables, y aprovechar las negociaciones para evaluarlas de forma rigurosa y discriminar las que son falsas de las que son ciertas.

3.- La negociación no es una batalla

La negociación no es una batalla, es un proceso de descubrimiento. El objetivo es poner al descubierto la mayor información posible en su desarrollo. Esta es una de las razones por la que muchas personas tienen problemas en el rol de negociador: creen que saben todo y que no tienen nada que descubrir.

4.- Centrarse en la otra persona

Para acallar las voces que surgen en nuestro interior hay que centrarse en la otra persona y en lo que nos está transmitiendo. Tendemos, con frecuencia, a enfocar las negociaciones tan preocupados por los argumentos que sostienen nuestras posiciones que somos incapaces de escuchar al otro atentamente.

El psicólogo George A. Miller encontró en sus investigaciones que sólo somos capaces de procesar 7 piezas de información en nuestra mente consciente en un momento determinado, lo que implica que nos sentimos fácilmente sobrepasados. Para aquellas personas que consideran la negociación como una batalla de argumentos son las voces en el interior de su cabeza las que les desbordan.

Cuando no están hablando están pensando en sus argumentos y cuando hablan lo hacen sobre éstos. Con frecuencia ambas partes hacen lo mismo con lo que están escuchando sólo a las voces internas, por lo que es imposible que se pueda llegar a un acuerdo.

Si, por el contrario, en lugar de priorizar nuestro argumento, dejamos de pensar en él y nos centramos en la otra persona y lo que tiene que decir conseguiremos, mediante la escucha activa, desarmar a nuestro interlocutor y conseguiremos que se sienta seguro, con lo que las voces en su interior comenzarán también a apagarse.

El objetivo es identificar las necesidades de la otra parte para conseguir que al sentirse seguros nuestros interlocutores sigan hablando sobre lo que quieren y se inicia una verdadera conversación.

5.- Ir despacio.

Ir demasiado deprisa es uno de los errores en los que caen con más facilidad los negociadores. Si mostramos mucha prisa la parte contraria puede pensar que no se les está escuchando con lo que se daña el sentimiento de confianza. Existen numerosas investigaciones que validan la idea de que el paso del tiempo es una de las más importantes herramientas de un negociador. Al enlentecer la negociación la calmamos.

6.- Sonreír.

Si las personas adoptan una actitud positiva están más inclinadas a colaborar y a solucionar problemas, en lugar de a resistir y luchar.

7.- Cuidar la voz

La voz es la herramienta más poderosa en cualquier comunicación verbal. No olvidar que existen tres tonos de voces disponibles para los negociadores:

a).- Calmada y lenta, con un tono bajo. Se debe usar de forma selectiva cuando queremos recalcar algo. Si se utiliza correctamente crea un aura de autoridad y confianza, sin desencadenar actitudes defensivas.

b).- Positiva y juguetona. Es la que se debe emplear normalmente. Es la que se identifica con personas naturales y sin complicaciones. La actitud es ligera y de apoyo. La clave se encuentra en relajarse y sonreír al tiempo que se habla.

c).- Directa y asertiva. No se debe utilizar con frecuencia ya que puede ocasionar problemas y rechazo. Transmite dominancia a nuestro interlocutor que puede reaccionar de forma agresiva o pasivo-agresiva ante lo que entiende que son intentos de controlarle.

8.- Los espejos son mágicos.

El actuar como un espejo es el arte de insinuar similitud lo que facilita la unión. Se puede utilizar para que la otra parte muestre empatía hacia nosotros y desee establecer vínculos con nosotros.

Se puede lograr a través de patrones de lenguaje, del lenguaje corporal, del vocabulario o del tono de voz. Generalmente es un comportamiento inconsciente, raramente percibimos cuando ocurre, pero es una señal de que las personas están estableciendo una relación que pueden terminar siendo de confianza.

Es un fenómeno que sigue un profundo principio biológico: Tememos aquello que consideramos diferente y nos sentimos atraídos por lo similar. Se puede observar en numerosas situaciones, como por ejemplo, el caminar sincronizado de una pareja, unos amigos hablando y moviendo la cabeza y cruzando las piernas a la vez.

Aunque se asocia con más frecuencia a distintas formas de comunicación no verbal, especialmente al lenguaje corporal, como negociadores el “espejo” se debe centrar exclusivamente en las palabras, ni siquiera en el tono, sólo en las palabras.

Para el FBI el “espejo” consiste en repetir las tres últimas palabras de lo que alguien acabe de decir. Al hacerlo desencadenamos este instinto de “espejo” en el interlocutor que inmediatamente reflexionará sobre lo que ha sucedido e iniciará el proceso de conectar.

El psicólogo Richard Wiseman realizó un estudio en el que participaron camareros para identificar cuál era el método más efectivo para establecer una conexión: utilizar el efecto “espejo” o el refuerzo positivo. El grupo de camareros que utilizaban el refuerzo halagaban a los comensales empleando palabras y frases tales como: “ muy acertado”, “no hay problema” o “de acuerdo” como respuesta a cada petición. El otro grupo se limitaba a repetir las peticiones de los clientes.

Los resultados fueron sorprendentes: la propina media que recibieron los del segundo grupo fue un 70% superior que la de los que usaron el refuerzo positivo.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:29
domingo, 25 de septiembre de 2016

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
Madrid y alrededores, España.
Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Hostage negotiation

De la misma autora:

Isabel Carrasco:

Pensamiento Administrativo

2016-11-10

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