Los sesgos, prejuicios, discriminaciones y barreras a la diversidad de talentos.

Sesgos inconscientes, la primera barrera a la inclusión.

Por Uxío Malvido.

Diversidad Corporativa.

Los sesgos, prejuicios, discriminaciones y barreras a la diversidad de talentos

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos.



Poca gente se despierta por la mañana con el objetivo de discriminar a alguien en su trabajo, y sin embargo vivimos en empresas plagadas de mecanismos de exclusión. El racismo y la discriminación abierta también existen en el entorno laboral, pero son fenómenos mucho menos frecuentes que las microdiscriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes. Estos plagan nuestras interacciones profesionales y limitan nuestra percepción del talento de los demás.

Un fenómeno universal

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos.

Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los tests gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros…

Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.

La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento.

La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento: el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro “Thinking Fast and Slow” del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.

Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible. Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás.

A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.

Sesgos individuales, sesgos estructurales

Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.

A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.

Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar:

- Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.
- Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.

En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.

La metáfora del control de calidad

La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio. El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa metáfora insistir en la importancia del “control de calidad”. Esto ayuda a reducir la hostilidad de los equipos directivos a la idea de que sus decisiones no son buenas, algo que pueden ver como el cuestionamiento de su liderazgo.

Una de los herramientas prácticas consiste en hacer un ”Pre-mortem exercise”: ante una gran decisión estratégica, pedir a los ejecutivos que participan en la reunión que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban porque el proyecto ha fracasado. Eso ayuda a que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos. El vídeo es parte de la batería de recursos que McKinsey ha publicado bajo el título de The case for behavioral strategy, lleno de referencias prácticas.

Los sesgos son más o menos prevalentes en las empresas en función de la cultura corporativa y los mecanismos de selección de los ejecutivos. Pero sobre todo, persisten porque son producto de la naturaleza humana, un componente esencial de cómo pensamos.

Mostramos resistencia a la idea de que estamos sesgados porque cuestiona nuestra ilusión de control sobre las decisiones que tomamos. Sin embargo, no hay que tomárselo como algo personal sino como una característica de fábrica que conviene regular, individual y colectivamente.

Posted on 3 / febrero / 2013 by Uxío Malvido


Acerca de Uxío Malvido

Spanish; based in Paris; working across Europe on Diversity and Inclusion issues.
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Uxio Malvido
Global Talent Management and Organizational Development Leader
LafargeHolcim
Université Paris Dauphine
Zürich y alrededores, Suiza
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Fuente: Diversidad Corporativa
Imagen: Limiting beliefs


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Uxío Malvido:

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