Pensamiento Administrativo: Cómo dirigir a personajes típicos: 17 estereotipos organizacionales.

Dirigir personajes: estereotipos en la empresa.

Por José Enebral Fernández.

DeGerencia.

Cómo dirigir a personajes típicos: 17 estereotipos organizacionales

Aunque asumamos el mandato o mantra de mejorar continuamente nuestro perfectible perfil, obvia y quizá afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos: unas veces para bien, y quizá algunas más para mal.

Podremos ser jóvenes con ambición y potencial, o maduros con alguna frustración; podremos ser felices con la agenda llena de reuniones, o serlo trabajando a solas; podremos ser resolutivos-creativos o imprevisibles-desconcertantes; podremos ser hostigadores o víctimas de mobbing; podremos ser fríos o entusiastas.

Sí, quizá nos aproximemos a ciertos estereotipos: individualistas, maquiavélicos, whistleblowers, creativos, pleasers, trepas, queen bees, parásitos, back stabbers, downers, narcisistas, obstruccionistas… No todos los estereotipos esconden inteligencias perversas, pero sí pueden demandar especial atención de los jefes y, en general, de los entornos de trabajo. En alguna medida, todos poseemos rasgos tipificados.

En realidad, cualquier persona con rasgos exagerados de personalidad (incluso aunque sean positivos, como la generosidad o la compasión) puede resultar problemática, como también las personas con desajustes mentales (también hay psicópatas y neuróticos en las organizaciones).

Pero veamos brevemente algunos estereotipos, de entre los más extendidos, tras los que hallamos personas difíciles to work with. Quizá sean minoría, pero ante ellas hemos de reaccionar convenientemente, para intentar neutralizar sus efectos —y quizá aprovechar sus particularidades— en beneficio de los resultados:

1. Los obstruccionistas

Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas que no hacen cosas grandes ni dejan que otros las hagan: algo así como el perro del hortelano. Hay obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, pero parecen más peligrosos los referidos canes de la huerta, sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el talento.

El obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en el plano personal, pero también supone un importante daño para la organización, perpetrado por estas personas en ilegítima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin proponérselo, pero aquí nos referimos a obstrucción deliberada, que ha de ser prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun sutileza. Si el obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, ya se le pone muy difícil mantener su estrategia. Y si la obstrucción viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar memoria documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo.

2. Los narcisistas

El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado por los demás, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y méritos pasados y aun futuros, muestra falta de empatía, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las críticas. El culto a sí mismo le lleva a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Hemos leído que el narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde luego nos parece una enfermedad, y creemos que está demasiado extendida en nuestros días.

Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados están a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio interés predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no están para él y se las salta sin conciencia de culpa. Al redactar estas líneas, uno recuerda algunas personas que encajaron plenamente en este perfil: conocieron algún éxito inicial, pero uno las recuerda más por la decadencia final. Se diría que los narcisistas necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre todo les falla, es el autoconocimiento. El entorno de los narcisistas debería poner más empeño en mostrales sus errores que en adularles..., si se puede asumir el consiguiente riesgo.

3. Los negativos

En su empeño por ver, siempre y únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su pesimismo en alguna frustración, pero es más rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quizá mediante paciente diálogo socrático.

Parecería que la mejor reacción posible sería desoírles, que sus mensajes nos entraran por un oído y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece probado que se es más eficaz desde la expectativa de éxito que desde el miedo al fracaso, pero la precaución —una más amplia visión de la realidad— no está de más, y muchas ideas desafortunadas se gestaron en ausencia de alguien que fuera más sensible a los problemas que podían aparecer y los previniera.

4. Los trepas

Ya sabemos que la atención es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de promoción. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propósito prioritario de ascender. Este es el fin, pero los medios son diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no está solamente dispuesto a explotar sus méritos sino también a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos ajenos.

Este alpinista laboral es calculador y su talento podría ser útil a la organización; pero cuando llega a su nivel de incompetencia, resulta obviamente incapaz y utiliza su inteligencia para ocultarlo. No duda en eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay personas legítimamente ambiciosas y competentes, pero el que llamamos “trepa” busca el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio colectivo.

Lo dice el Pañchatantra y es de sentido común: se puede sacrificar una persona por un colectivo, pero no un colectivo por una persona. El trepa va a lo suyo: antepone sus propios intereses a los del colectivo y se vale de malas artes. Este tipo de actitudes acaba dando al traste con la prosperidad de las empresas. Cuando esta actitud está muy extendida por la organización, se puede producir un estiramiento vertical de la misma que típicamente acaba en rotura. A la Dirección corresponde distinguir, sin equivocarse y atendiendo al bien común, a los trepas de aquellas otras personas que son legítimamente ambiciosas, capaces, y respetuosas con los méritos ajenos.

5. Los actores

Actúan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada día a hacer su papel. Son previsibles: se comportan como un directivo típico. Avanzan rápido por los pasillos, no se detienen a tomar un café fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en materia. Parecen preocupados por que les descubran: son directivos falsos. Aparentan estar ocupadísimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran.

Ciertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo; pero estamos, por ejemplo, ante el caso de directivos que son contratadas por su larga lista de contactos, y que realmente no terminan de integrarse en la organización, aunque supuestamente ocupan un puesto en la misma e incluso tienen colaboradores asignados. Las empresas deberían resolver la relación profesional de una manera más acorde a la realidad en vez de inventar puestos directivos vacíos de contenido; entre otras razones porque la situación no escapa a los ojos de la plantilla.

6. Los holgazanes

Sí, hay todavía, en grandes organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al éxito o al reconocimiento y se quedan con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes (lazybones) procuran camuflarse en equipos de trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son identificados por sus compañeros, aunque para los jefes no siempre parecen constituir una prioridad.

Uno es partidario de pensar que, en la empresa, el holgazán no nace sino que se hace, es decir, que se trata de una actitud reactiva; pero quizá no esté tan claro. Desde luego, las organizaciones no deberían permitir —y no suelen hacerlo— actitudes tan visibles e indeseables como éstas, al margen de que, además, puedan resultar autodestructivas para el propio individuo, y aun contagiosas. Los jefes han de optar por redimir, si es posible —a menudo lo es—, a estas personas o abrir un proceso de exclusión. No creemos que se trate de las personas más dañinas para las organizaciones, pero el bajo rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y combatido; casi siempre puede venir bien un cambio de entorno o responsabilidad, con voluntad de solución.

7. Los parásitos

Hay ciertamente algunos detalles que los distinguen de los holgazanes; los parásitos o anopluros no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en la foto. Procuran incluso que los demás les hagan el trabajo, aprovechando los postulados de colaboración y trabajo en equipo, o mediante la adulación. Se ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades interpersonales, pero las aprovechan en su beneficio.

Son, en efecto, más ambiciosos que los lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en las empresas era mayor. Ahora las organizaciones son más planas e higiénicas, y el perfil de los directivos intermedios está cambiando sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivían muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados. Empero, el parasitismo no se ha erradicado todavía del todo, y además hay incluso directivos que deciden colocarse un parásito a su servicio (en tranquila convivencia), simplemente para que los aísle del personal de a pie.

8. Los desleales

Hay también deslealtad a la organización, pero hablamos aquí de puñaladas por la espalda: de los back stabbers. Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el egoísmo o la envidia, y eso les puede llevar a la más o menos sutil práctica de la humillación y la maledicencia. No todos los cínicos son back stabbers, pero estos sí hacen gala de cierto cinismo al referirse a sus víctimas ante los demás, o al manifestarse ante ellas.

Entre terceros puede haber personas que identifiquen y desenmascaren al malhechor, pero también se dan actitudes de inhibición y complicidad: ya se sabe que nuestros méritos crecen cuando disminuyen los de los demás. De modo que la víctima ha de detectar estas maniobras y preparar su alegación para cuando, privada y serenamente, se enfrente a su verdugo mirándole a los ojos. En este diálogo, la victoria está más cerca de quien tenga la conciencia tranquila y sólo se podría escapar por defectos argumentales.

Los jefes han de propiciar un clima de legítima lealtad, tanto hacia la organización como hacia los compañeros, sin confundir la lealtad con la complicidad. Si los propios jefes fueran desleales con sus colaboradores, quizá para mostrarse imprescindibles ante la Dirección, estarían sembrando la deslealtad como norma de conducta.

Otros estereotipos

Pero hay ciertamente otros estereotipos en las empresas; creemos que los siguientes no son tan perniciosos como los anteriores. Diríamos incluso que algunos son necesarios; ya verán:

9. Los pleasers

Si cabe censurar el “defecto” en la satisfacción de nuestros clientes internos y externos, también puede decirse que el “exceso” es, cuando menos, llamativo. Es visto con reservas por los compañeros, cuando el pleaser presenta un comportamiento de cierto servilismo y adulación ante el jefe. En principio, parece que todos debemos atender a las demandas legítimas de nuestro entorno, pero relacionándonos profesionalmente y respetando la dignidad propia como la ajena.

En sus consecuencias, no es éste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeño, de perseguir mayores privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de introducir desequilibrios en las lealtades debidas. Si el pleaser o “pelota” ocultara alguna espuria pretensión, él solo llegará a la conclusión de que equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la buena disposición son valores positivos, los jefes no deberían propiciar estas actitudes, sino aquellas otras más profesionales de asunción del protagonismo y la responsabilidad individuales.

10. Los individualistas

En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen, más que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. Ya se entenderá que ser individualista no supone necesariamente ser egoísta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado así porque desea trabajar solo y quizá seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad específica.

Este es el hombre (o mujer) ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer de teammate, su contribución puede ser positiva si no se amenaza su cota de aislamiento o individualidad. El simple hecho de que el individualista tome conciencia de que lo es, facilita la modulación de su comportamiento. Por otra parte, la fiebre del trabajo en equipo parece haber pasado; lo que sí queda es la conciencia de que se ha de contribuir a los resultados colectivos y de que hay cosas que no podemos hacer solos. Los jefes lo son de personas, cada una distinta de otra, e incluso distinta de sí misma en diferentes momentos.

11. Los políticamente correctos

Pues sí; hay, en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Estas personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sería políticamente incorrecto. Suelen tener siempre una respuesta diplomática y tomar siempre una posición segura. Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organización, pero no resulta positiva; es eso: neutra o... neutral. Los políticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus más próximos los identifican y, en cierto modo, deciden pasar de sus opiniones.

No hace falta aclarar que la corrección política es independiente del politiqueo, aunque puedan coincidir en algún caso. Pero sí nos parece encontrar correlación entre aquella y la falta de seguridad en uno mismo; también quizá con alguna dosis de pusilanimidad. Por el contrario, los políticamente incorrectos —quizá identificados como críticos— corren riesgos, más o menos conscientemente.

12. Los maquiavélicos

Astutos y profundamente calculadores ellos, lo deseable es que pongan sus cavilaciones al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder o la autoridad, son buenas herramientas de contribución a los resultados si se administran bien; pero en la actuación maquiavélica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin. En su expresión más elemental, estamos ante esos jefes que nos invitan a café, nos preguntan por nuestros hijos y... finalmente salimos del despacho con un montón de marrones. O ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga de Lucas (la que se ponía a orinar cuando salía la liebre). Pero hay, sin duda, prácticas mucho más complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiavélicas, y aun sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo.

Los maquiavélicos generan grandes prevenciones entre quienes les han descubierto (aunque a veces se tarda en identificarlos); pero su visión panorámica, su anticipación a los acontecimientos, incluso su frecuente intuición, podrían generar muy positivos frutos, puestos al servicio de la causa.

13. Los creativos

Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla para sus jefes, la creatividad es un valor al alza. En el pasado, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores eran frecuentemente sofocadas, pero ahora, aunque a veces con la boca pequeña, se postulan. En la empresa —nos lo dice Mitchell Ditkoff—, las personas creativas investigan continuamente nuevas posibilidades, concilian la intuición y el análisis, se concentran en retos y problemas, perseveran, se automotivan…, pero suelen cuestionar el statu quo y eso, entre otras causas, les sitúa bajo sospecha.

El profesor Csikszentmihalyi sostiene que los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de origen húngaro, habla de los creativos como individuos a la vez, y según el caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados y diferenciados... Son personas que, en sus reflexiones cotidianas, no sólo se preguntan el qué y el cómo: también se preguntan por qué, incluso varias veces. No hace falta decir que ser creativo es algo más que ser talentoso, brillante o ingenioso. Desde luego, dirigir personas creativas requiere habilidad o paciencia, pero seguramente vale la pena.

14. Los líderes

Los directivos y mandos parecen haberse apropiado este calificativo, pero obviamente ni todos ellos lo son, ni todos los líderes ocupan puestos de gestión (a veces porque no quieren). No sabríamos decir si el liderazgo es genético o extragenético, pero se manifiesta pronto como rasgo social de personalidad. Los líderes constituyen una guía para los demás, consecuencia de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades. No hace falta añadir que un líder lo es porque tiene seguidores, así como un jefe lo es porque tiene subordinados. Desde luego, cabe la figura del jefe-líder, que es la que vienen intentando implantar las empresas, especialmente desde los primeros años 90.

Cuando, en un equipo de trabajo, hay algún líder distinto del jefe, éste debe extremar sus habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir problemas. Dirigir a líderes viene a constituir un reto y, por otra parte, los jefes pueden ser también tocados por la envidia; especialmente si el liderazgo de alguno de sus subordinados no es sólo social, sino que se basa asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destreza profesional. Si es cierto que las empresas deben cuidar más la satisfacción de sus personas, nos parece que, si cabe, a los líderes hay que cuidarlos más (en todos los sentidos).

15. Los críticos

Tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la función crítica o autocrítica en las empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crítica ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las organizaciones y sólo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, el feedback ascendente, y señalando también la necesidad del autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los líderes. Hoy parece recomendable que la organización establezca canales de comunicación por los que encauzar las opiniones críticas, y que promueva el feedback multifuente en su justa dimensión. Y todos debemos ser más receptivos a los mensajes constructivos bien formulados.

Hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, pero la criticidad compulsiva resulta rechazable; lo que sí cabe postular es la fluida comunicación entre las personas dentro de las empresas, con actitudes edificantes, alertadoras, enriquecedoras, preventivas y previsoras. Sabemos de grandes líderes empresariales que promueven muy decididamente la crítica dentro de sus organizaciones: es una forma de acceder a información que, quizá de otro modo, nos les llegaría.

16. Los miméticos

No sabemos bien cómo denominarlos, pero hay personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin desentonar. Quizá ahí esté la clave: “parecen” encajar. No me siento orgulloso del profazamiento, pero una vez sostuve de un directivo que no me parecía él, sino un actor que venía cada día a hacer su papel. Ya Sócrates decía: “Esfuérzate en ser lo que deseas parecer”; pero hay personas que parecen ir de paso por diferentes puestos, aparentando (culto a la imagen) un buen desempeño pero sin esperarse a que los resultados lo refrenden. Un periodo prolongado les delataría; varios años ejerciendo el papel de director comercial sin vender lo suficiente, levantaría sospechas. Su habilidad es aparentar.

Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos miméticos no se plantean contribuir a la colectividad sino sólo aparentar la contribución. Intentan mostrar que el paisaje los necesita, pero son ellos los que necesitan del paisaje. El mimetismo me parece una perversión de la postulada polivalencia.

17. Los Pepito Grillo

Parece que los anglohablantes los llaman whistleblowers. Pueden ser tan molestos como los críticos, pero también es saludable su presencia si no se llega al exceso. De perfil ético, estos individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven a disentir, se solidarizan con las víctimas de injusticias, son coherentes e íntegros, formulan preguntas incómodas a sus mandos, denuncian situaciones indignas… Iñaki Piñuel nos advierte que este tipo de personas corre especial riesgo de padecer mobbing. Los Pepito Grillo hacen algo más que criticar: reflexionan, meditan, analizan, prevén... y formulan serenamente sus pensamientos.

Creemos que las organizaciones de cierto tamaño, en beneficio de su salud, necesitan estas personas como necesitan, por ejemplo, representantes sindicales. O, por lo menos, diríamos que su ausencia favorece el enviciamiento de las costumbres. Los Pepito Grillo forman parte de la “conciencia” de la organización.

Conclusión

Cada vez se consideran más separadamente los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las personalidades de los individuos, tanto en los procesos de selección como en la planificación de las trayectorias profesionales y en el cotidiano ejercicio del management; pero todavía puede decirse que hay a menudo una buena porción de particularidades desaprovechadas por causas muy diversas, y que surgen también conductas en las organizaciones, aparte de la corrupción, a las que se ha de prestar mayor atención.

La postulada alineación de los esfuerzos en beneficio de la eficiencia de las organizaciones, abarca también al necesario ajuste fino en la atención a los rasgos diferenciales de los individuos. Aquí hemos abordado una muestra: lo justo para desarrollar esta pequeña reflexión. Hasta donde sea posible, dejemos crear al creativo, criticar al crítico, liderar al líder, trabajar al currante… y neutralicemos asimismo las indeseables conductas desleales, catastrofistas, hostigadoras, obstruccionistas o trepadoras. No cabe duda de que los pecados capitales también llegan al entorno laboral, pero, por la misma razón, caben numerosas virtudes, todas muy cardinales, y éstas sí han de cultivarse más.

Jose Enebral Fernandez
19/08/2004

José Enebral Fernández

Consultor Sénior Management
Freelance
Universidad Politécnica de Madrid
Madrid y alrededores, España

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2017-04-25

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