Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones I.

Antecedentes de los Modelos de Toma de Decisiones.

Por Daniel Barreto.

Geocities/barretodanie.

Evolución histórica de los Modelos de Toma de Decisiones I

Introducción. Para hablar de los antecedentes de los Modelos de Decisión, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus representantes y el contexto en el cual se desarrolla.


Según María Estela Dillanés Cisneros Profesora del Departamento de Administración de la UAMA, la historia del pensamiento administrativo ha sido dividida en cuatro etapas fundamentales:

• La primera es la denominada Administración Científica, donde el énfasis recae en los procesos de producción y la eficiencia en el trabajo.
• La segunda, la Administración funcional, donde las preocupaciones se centran en la estructura organizacional y sus funciones.
• La tercera, el enfoque de las relaciones humanas en la Administración; donde el factor humano es el elemento esencial de la gestión.
• Un cuarto enfoque, donde pueden ubicarse las corrientes modernas con sus diferentes énfasis en la matemática, en la sociología, en los sistemas, en la calidad.

El trabajo de Investigación está conformado por los siguientes puntos de importancia para entender los antecedentes de los Modelos de decisión.

1. La Revolución Industrial: un hito en la historia de la administración.
2. El enfoque Racional-Científico.
3. Modelo Economicista
4. Modelo de la Racionalidad Limitada.
5. Modelo Organizacional
6. El modelo político
7. El modelo de la no decisión (racional)
8. El caos en la toma de decisiones
9. El modelo de los "Cestos de Basura"
10. Modelo del Aprendizaje Organizacional

Posteriormente, se realiza un análisis crítico donde se pretende sin tomar parte por ninguno de los modelos, emitir algunos juicios de opinión respecto a ellos.

Antecedentes de los Modelos

1. La Revolución Industrial: un hito en la historia de la administración.

Hablar de la Revolución Industrial, nos remite a la Inglaterra de finales del siglo XVIII, con el nacimiento del sistema fabril, el cual en sus orígenes requería de grandes inversiones, las cuales generalmente provenían de las enormes ganancias del comercio exterior inglés. Este sistema requería también de grandes volúmenes de mano de obra y de una nueva base técnica de producción.

Surge entonces, el sistema manufacturero, que simplifica y perfecciona los instrumentos de trabajo, y con él la maquinaria que representa la combinación de múltiples instrumentos simples de trabajo.

Sin embargo, no es precisamente en Inglaterra donde se formaliza y sistematiza el estudio de la Administración como una ciencia, aunque se destacan los enfoques economicistas de Adam Smith, J. Stuart Mill y Alfred Marshall así como las geniales ideas de Richard Arkwright, Charles Babbage y W.S. jevons; sino más bien en los Estados Unidos de Norteamérica.

La revolución industrial norteamericana comenzó en la industria algodonera. Durante la época de 1791 a 1840, lo que se apreciaba en el trabajo fabril, era que el aumento de la producción se lograba incorporando a ella nuevos obreros y prolongando la jornada de trabajo. Es en los años siguientes y hasta 1860 cuando la dirección de la producción se enfoca más hacia la intensificación del trabajo.

La historia económica de los Estados unidos señala que, el auge industrial de este país, se debió al aprovechamiento de numerosos inventos técnicos de origen europeo -ingleses, alemanes, rusos, etc.- y a los recursos humanos provenientes de todo el mundo: entre 1850 y 1880, la inmigración a este país fue muy intensa. Se dice que en los últimos 40 años del siglo ingresaron más de 14 millones de personas.

Podemos decir que fue en los Estados Unidos donde el fomento de la industria, marcó una mayor tendencia hacia la especialización de las empresas y de los obreros, y donde la existencia de un mercado interior amplio, orientó la producción de la industria estadounidense hacia mayores volúmenes, aunque en detrimento de calidad. La falta de calidad en la producción se disculpaba por los beneficios del aumento cuantitativo de la misma.

Las preocupaciones esenciales de la gerencia en esta época son dos: cómo enfrentar los problemas de las nuevas grandes empresas y cómo consolidar una mayor productividad.

El énfasis en la producción no es gratuito y en ese sentido resulta por demás evidente que hayan sido fundamentalmente ingenieros mecánicos los precursores de este movimiento: Henry Poor, Daniel McCallum, Henry R. Towne (1844- 1924), Henry Metcalfe (1847-1917), Frederick Hasley, Frederick W. Taylor (1856-1915), Frank B. Gilbreth (1868-1924), Henry L. Gantt (1861-1919), harrington Emerson (1853-1913) y Harlow S. Person. (George, 1972. p. 76-84).

2. El enfoque Racional-Científico.

El periodo de gestación de esta gerencia puede ubicarse a partir de los años 80 del siglo pasado, no es sino hasta 1900 con los primeros escritos de Frederick W. Taylor, cuando se marca el inicio de esta escuela, y partiendo de ahí podríamos delimitarla hasta el año de 1930.

A principios de la década del 1900, se comienza a hablar de la "mano invisible" de la gerencia tal como la bautizo Alfred Chandler, lo cual se unió a la "mano invisible" del mercado de Adam Smith (Hickman, 1992. p.25).

Las grandes ideas que identifican este enfoque son atribuidas en lo fundamental a cuatro ingenieros de la época: Frederick W. Taylor, Henry Gantt, Frank B. Gillbreth y Harrington Emerson.

Sin lugar a dudas, la eficiencia fue la bandera que enarbolaron los autores de la Administración Científica, la cual trataremos de entender con la exposición de las ideas de:

Harrington Emerson: "El gran sacerdote de la eficiencia", a su manera señalaba: "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia". Según él, el problema de la ineficiencia humana, podía solucionarse de dos maneras:

1. Imaginando métodos que capacitaran a la personas para realizar "el máximo de lo que ellas puedan hacer", en relación a la tarea o los fines establecidos, ya que la mayoría de las personas son eficientes solamente en un 60% al realizar sus objetivos de trabajo.
2. Diseñándose formas de fijación de objetivos que requiriesen "el mayor desempeño de que podamos ser capaces", en razón de que las eficiencias actuales son menos del 1% de nuestra capacidad real.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth: para ellos, el fundamento de la gerencia racional-científica es la medición. Sólo de la medida real y continua de los métodos de trabajo puede derivar una eficiencia permanente.

Henry L. Gantt: mostró preocupación por la eficiencia del trabajo, pero enfocándose, más que en los métodos de trabajo, en los sujetos que lo ejecutan. En 1908 presentó, su trabajo "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración". En dicho documento señalaba: "la buena disposición para emplear los métodos y habilidades correctos, es tan importante como el conocer los métodos y poseer dichas habilidades" (Merril, 1985. p. 111).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): el padre de la Administración Científica, nació en 1856 en Filadelfia, estado de Pensylvania. La importancia de sus aportes radica en que logró sintetizar y articular las diferentes ideas e inquietudes que sus antecesores manejaron y con ello pudo diseñar una nueva filosofía y enfoque de la administración: ...la administración científica no es meramente un sistema para mantener los costos estables, ni un sistema de estudios de tiempo o supervisión funcional, no es un nuevo esquema de eficiencia o de compensación del personal... Es una "completa revolución mental": un cambio de actitud hacia el trabajo.

Si alguna crítica hay que hacerle a esta teoría, sólo podría hacerse fuera del contexto histórico que le pertenece. En realidad la Administración como una disciplina esencial en el desarrollo industrial capitalista, no podría iniciar de otra manera, no existían ni los conocimientos ni las condiciones para un enfoque que no fuera racional-cuantitativo-eficientista.

La historia hace evidente la insuficiencia del enfoque racional-científico ya que con la crisis de 1929 parece ser que a pesar de que al trabajador se le entrena y se le motiva con un mayor sueldo, no llega la tan anhelada prosperidad de trabajadores y patrones, según Taylor, y lo que es peor, llegan las crisis económicas. De ahí, la necesidad de orientar el pensamiento gerencial hacia nuevos enfoques y modelos, entre los cuales comienzan a desarrollarse los modelos de toma de decisiones.

3. Modelo Economicista

Los economistas clásicos, con Adam Smith al frente, consideraban que el mercado es un mecanismo que se autorregula, y que el sistema de precios organiza el comportamiento de los individuos de forma automática. Esta centralidad del mercado en el análisis económico dejó paso, con los economistas neoclásicos, al estudio del comportamiento de los productores y de los consumidores.

Desde esta perspectiva, capitaneada por Alfred Marschall, se formuló la ley de la utilidad marginal, de modo que la conducta racional maximizadora del homo economicus de Mill, así como las máximas utilitaristas de Bentham, quedaron definitivamente integradas en la teoría económica contemporánea.

En este sentido, se ha considerado que ?los modelos económicos suponen que el comportamiento de los individuos es racional en el sentido de que se toman aquellas decisiones que son más efectivas para ayudar al individuo a alcanzar sus propios objetivos?. El punto de equilibrio del consumidor representaría el punto de asignación máximamente eficiente, sería el lugar que plasmaría la máxima racionalidad en el comportamiento del homo economicus.

Sin embargo, existen tres grandes grupos de objeciones que se podrían presentar a este planteamiento, y que muestran lo quimérico del mismo no solo en su pretensión de describir no sólo la realidad económica, sino también al individuo participando-actuando en la misma.

En primer lugar, cabe destacar que el mecanismo de precios no asegura siempre la consecución de un resultado eficiente, puesto que requiere de ciertas condiciones (la ausencia de incertidumbre, mercados para todos los bienes, derechos de propiedad claramente definidos, ausencia de poder de influencia sobre el mercado e inexistencia de externalidades) que de no cumplirse, generan lo que se ha convenido en llamar fallos del mercado, es decir, una situación en la que el equilibrio competitivo se corresponde con una asignación de los recursos ineficiente.

En este primer grupo de objeciones podríamos señalar que se trata de ofrecer una identificación entre intencionalidad y racionalidad y entre racionalidad y optimalidad?. Un segundo grupo de objeciones surge de considerar hasta qué punto unas ciencias sociales que atendieran únicamente, para elaborar sus explicaciones, a la acción instrumental, conllevan una neutralidad valorativa.

4. Modelo de la Racionalidad Limitada.

Uno de los principales exponentes de este modelo es Herbert Simon, cuya principal bandera es: "La gestión no es el arte de optimizar". Tuvo una influencia decisiva en la teoría de la gestión y de la microeconomía, que le valió el Premio Nobel de Economía en 1978. Fue escogido como un par de Peter Drucker en la galería de los más influyentes de la segunda mitad del siglo XX por el gurú Mintzberg.

Para Herbert Simon, "Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada. El gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias". Para comprender la gestión, hay que percibir de qué manera las personas resuelven realmente los problemas y toman decisiones.

Una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta, para su decisión, todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que serían relevantes para esa decisión. Estos límites surgen simplemente porque los seres humanos tienen un conocimiento restringido, tienen capacidades limitadas para poder analizar las consecuencias del propio saber que detentan. Especialmente, existen serios límites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones.

5. Modelo Organizacional

Los principales teóricos de este modelo son: Cyert y March. Para ellos el modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad.

Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria.

Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon en 1958 para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.

Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa que la organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.

Cyert y March, centraron sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.

Continá en la segunda parte:

6. - El modelo político
7. - El modelo de la no decisión (racional)
8. - El caos en la toma de decisiones
9. - El modelo de los "Cestos de Basura"
10. - Modelo del Aprendizaje Organizacional

Autor: Daniel Barreto Paredes:

http://www.geocities.ws/danielbarretop/semin/sintesis.htm
Formación Profesional: Ingeniero de Sistemas, Universidad de Los Andes
Mérida - Edo. Mérida, 1987.

Fuente: http://es.geocities.com/danielbarretop (Not found)

Imagen:  Decisions entrepreneur must face

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