Las 5 fases del modelo de intervención del coaching de equipos.

El coaching para susurrar a los equipos. 

Por Mª Luisa de Miguel. 

Sintetia.

Las 5 fases del modelo de intervención del coaching de equipos

Primera etapa superada. He estado involucrada en un proceso de coaching de equipos en una importante multinacional en Madrid. El objetivo, preparar a los equipos para la mejora continua, generar flexibilidad y capacidad relacional en la compañía. El enfoque, sistémico. Y cuando más trabajo en él, más matices observo y más importante lo considero. Aquí va un artículo explicando el por qué.


El enfoque sistémico al que me refiero parte de la Teoría General de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy, y supone –al menos para mí- un cambio de paradigma que he ido ampliando con otros trabajos y teorías como la Dinámica de Sistemas de Jay Forrester en su aplicación a las organizaciones.

Sin olvidar los trabajos de otros autores en el mundo del Management y las Organizaciones, como los de Peter Senge en la Quinta Disciplina, o Meredith Belbin con sus Roles de Equipo.

Toda organización es un sistema social, abierto, complejo y dinámico.

Desde esta óptica sistémica, como coach, nuestro trabajo consiste en ayudar a las organizaciones a resolver sus problemas, gestionar el cambio, e impulsar el crecimiento. Y lo hacemos poniendo foco en saber captar las formas de relación entre sus miembros, la estructura del sistema y sus interdependencias.

Y lo mismo ocurre con los equipos, subsistemas de las organizaciones, y sistemas también sociales, abiertos, complejos y dinámicos compuestos por un conjunto de roles.

Cuando trabajamos con un equipo, no nos centramos en las partes que lo conforman, en sus miembros, sino en el equipo como sistema, como una persona. Un equipo tiene una personalidad propia que no es la suma de las personalidades de sus miembros. Más bien es personalidad diferenciada que emerge y se construye como consecuencia de los diversos procesos psicosociales que se dan entre sus miembros dentro de su seno.

Últimamente el comentario más frecuente cuando trabajo con directivos, CEOs y responsables de equipos es la dificultad para gestionar cualquier cambio relevante en las organizaciones, y en los equipos. Ésta es una de las principales razones por las que demandan coaching de equipos, después de haber intentado otras vías.

Y la clave de por qué funciona está en la forma en la que se afrontan las intervenciones para gestionar ese cambio. Si queremos transformar o mejorar algún proceso dentro de una organización, no podemos intervenir de forma individual con cada uno de sus miembros, o con una parte de ellos.

La razón es que si bien la cultura de empresa, los estilos de liderazgo, el clima, o la comunicación son procesos psicosociales que emergen de las personas individuales que conforman la organización, al final estos procesos emergentes acaban definiendo un sistema que influye en el comportamiento de quienes lo integran.

La intervención tiene que ser a nivel sistémico, trabajando con el equipo, la organización o un área de la misma. El modelo de intervención en Coaching de Equipos tiene varias fases que podríamos aglutinar en un proceso de exploración-modelaje-simulación-aprendizaje:

1.- Observación del comportamiento del sistema, para hacerlo consciente de sus patrones de funcionamiento.

Un buen observador sistémico, según Peter Senge, es aquel capaz de captar y ver el funcionamiento simultáneo de cuatros niveles distintos: acontecimientos, pautas de conducta, estructura del sistema y modelos mentales (creencias y cultura), yo añadiría también el clima emocional.

Un coach de equipos es un observador sistémico con capacidad para hacer aflorar a la superficie estos niveles, a través de preguntas, y elevar la consciencia del sistema.

2.-Determinación de los puntos de influencia que producen el comportamiento del sistema.

Nuestra labor como coach de equipos consiste en hacer emerger una dinámica sistémica del equipo, y con ello medir y evaluar los patrones de conducta, estructuras de funcionamiento y creencias que la mantienen.

Una dinámica sistémica se materializa al analizar un problema que haya sido una constante en la organización o el equipo, que se haya intentado abordar sin éxito en diferentes momentos temporales y con diferentes métodos.

El error en el trabajo con organizaciones y equipos es identificar el problema y pasar a abordar las soluciones, sin explorar qué patrones de conducta, estructuras y cultura están soportando y manteniendo ese problema, porque mientras no cambiemos éstas cualquier solución que implementemos no tendrá éxito.

Aquí es donde se hace real la máxima de que el sistema influye en los comportamientos de los individuos y, por tanto, en los resultados de las organizaciones.

Una vez que aflora la dinámica sistémica, para identificar bien el modelo o estructura subyacente, la pregunta clave es: ¿Cómo estamos contribuyendo a crear y mantener la situación que hoy queremos abordar? Se trata de abrir un diálogo para dar luz a las creencias, comportamientos, prácticas, procesos de trabajo, pensamientos, procedimientos, … que de forma inconsciente se repiten y han creado y mantenido el problema antes definido.

Es en estas dos primeras fases de la intervención, exploratorias, nos jugamos más de la mitad del éxito de proceso de coaching de equipos. En ellas se identifican lo que Jay Forrester denomina los “puntos de influencia del sistema”, puntos de intervención clave que permiten cambiar el comportamiento del sistema. Esos puntos de influencia son:

• El propósito del sistema: ¿Qué es lo que este sistema quiere lograr? La respuesta está condicionada por el paradigma del sistema, o creencias, sobre cómo funciona no sólo la organización sino el mundo en general. También por el objetivo del sistema, que determina cómo se organiza y se comporta, es decir, su estrategia.

• La estructura del sistema: ¿Cómo lo está haciendo? Incluyo aquí las reglas de funcionamiento (formales o informales, escritas o no escritas) que definen lo que se acepta o no dentro del mismo y los parámetros de comportamiento. También se incluiría la estructura física (jerarquía o forma de organización funcional y procesos de trabajo). Otro elemento importante de la estructura son los flujos de información ¿Qué información se comparte? ¿Quién la comparte, con quién, cómo, dónde y cuándo? Por último, tenemos los tiempos del sistema y los bucles de retroalimentación positiva (impulsan el cambio) y negativa (amortiguan el cambio).

• Las interconexiones del sistema: ¿Qué valora y recompensa el sistema y qué rechaza? Es decir, los incentivos positivos o negativos y los valores del sistema. Otro punto de influencia crucial que se engloba aquí son los amortiguadores del sistema, que nos dan la pauta de cómo éste absorbe el cambio y qué elementos utiliza para estabilizarse.

3.- Construcción del modelo óptimo

A partir de la estructura identificada, la realidad de cómo está siendo y funciona el equipo y su comportamiento, se diseña el modelo óptimo o ideal necesario para lograr los cambios u objetivos deseados.

También es importante llegar a esta fase con una buena identificación de los puntos de influencia sobre los que intervenir, así como el modelo a lograr ¿qué queremos cambiar? A partir de ahí aplicamos técnicas vinculadas al ámbito de la Programación Neurolingüística (los niveles lógicos del cambio de la PNL) para intervenir en el punto de influencia que está bloqueando el cambio.

4.-Simulación del modelo.

Con el nuevo modelo diseñado, en las sesiones de coaching de equipos se experimenta para saber cómo funciona. Durante estas sesiones el coach facilita el trabajo sobre situaciones reales vividas en la organización, para observar cómo el equipo las resuelve y pone en práctica los comportamientos definidos como deseados y óptimos previamente.

En estas sesiones se pueden probar opciones, realizar ajustes o introducir modificaciones al modelo que lo enriquezcan.

5.- Experimentación del modelo y aprendizaje

Entre sesiones, el equipo experimenta en su día a día de trabajo los nuevos comportamientos modelados en la fase de simulación, y trae a las sesiones el relato de lo actuado y los resultados obtenidos. Usamos ese feedback para aportar reflexión al aprendizaje y esto facilita la gestión del cambio deseada.

En definitiva, al trabajar con un coach de equipos, facilitas escenarios, experimentos y situaciones sobre las que aprender como equipo, cómo resolver conflictos o puntos que lo bloquean a conseguir objetivos. Observas y analizas sus puntos de influencia claves, porque ellos serán las verdaderas palancas sobre las que impulsar un cambio que se resiste… día tras día.

Mª Luisa de Miguel
11 Julio 2017

Mª Luisa de Miguel Corrales

Premio Internacional Mentoring 2015 European Mentoring & Coaching Council.
Aviles, Asturias, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Escuela de mentoring, European Mentoring and Coaching Council, KEMP Personas & Negocios.
Anterior: Mujeres&Cia, Corporate Vision Magazine.
Educación: People Performance Internacional.
linkedin.com/in/mª-luisa-de-miguel-corrales-bb55411b
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Fuente: Sintetia

Imagen: Team coaching

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