2017-09-04

16 atributos de diseño para crear comunidades exitosas.

Atributos de diseño para crear comunidades exitosas (post-548). 

Por Amalio Rey. 

Blog de Amalio Rey.

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16 atributos de diseño para crear comunidades exitosas

En los últimos años, una de las cosas que más hago es ayudar a diseñar y gestionar comunidades de innovadores, así que he ido aprendiendo cosas mientras trabajaba en esos proyectos. Una de ellas es que hay ciertas diferencias entre impulsar una comunidad al interior de una organización, bien sea una empresa o una entidad pública, y hacerlo a escala territorial o sectorial donde intervienen personas de distintos orígenes.


En el primer caso, cuando se promueven dentro de una organización, no se puede ignorar el contexto institucional y la incidencia decisiva que puede tener la dirección para fijar los márgenes de autonomía que tendrá la comunidad a la hora de tomar decisiones y elegir entre opciones de diseño. Esto condiciona bastante los grados de libertad.

En el segundo, cuando nos movemos en espacios de intersección entre organizaciones y personas, y por tanto las jerarquías se difuminan (no del todo, pero un poco), aumenta significativamente la posibilidad de recrear lógicas más autónomas.

He colaborado en el impulso de comunidades de innovadores en los dos escenarios, pero lo hago cada vez más en el segundo, lo que significa que en esos proyectos hemos tenido márgenes de autonomía para experimentar sin tener necesariamente una figura jerárquica que nos corte las alas. De todos modos, también se dan (como en todos los sitios) fricciones de poder y la necesidad de hilar fino para optimizar las conexiones.

El caso más estimulante es cuando quieres crear una comunidad sin ninguna atadura institucional, como iniciativa personal e informal, reuniendo a personas que comparten intereses comunes. En este caso siempre es más fácil y todo parece reducirse a conseguir esto: “hazlo interesante, y vendrán”.

Si has visitado otras veces esta casa sabrás que escribo mucho sobre diseño de sistemas, así que llevo tiempo estudiando qué atributos de diseño funcionan mejor al crear y gestionar comunidades de innovadores. Me interesa sobre todo lo estratégico y conceptual que determina la arquitectura funcional de estas comunidades. Resumo en varios puntos lo que he aprendido hasta ahora sobre eso:

1. Lógica de ecosistema:


Hay muchas formas de definir qué es un “ecosistema” pero ésta es para mí la más potente: “Un sistema que se mantiene en funcionamiento, de forma natural, con el mínimo aporte de energía externa”.
Pues hay que conseguir eso, que la comunidad se base lo más posible en conexiones naturales, de baja fricción, y sobre todo, sostenibles. Esto equivale a decir que, si necesitamos de constantes subvenciones y recursos externos para que se mantenga, no tenemos un ecosistema, sino un dispositivo forzado.

2. Propuesta de valor genuina:


Un ecosistema se basa, sobre todo, en aportar valor genuino a sus miembros: “nos juntamos para hacer algo que realmente vale la pena”. Las comunidades con buenas propuestas de valor siempre encuentran un equilibrio justo entre las expectativas del “gen social” y el “gen egoísta”, o sea, entre la vocación colectiva y el “¿qué hay de lo mío?”. Los dos son importantes, y no cometamos el exceso voluntarista de subestimar el segundo. Por eso, hay que hacer un profundo ejercicio de empatía para saber responder a esta pregunta:
¿Por qué los participantes van a sacrificar su tiempo para contribuir a la comunidad?, lo que demanda el diseño de una buena estructura de motivaciones y de reconocimientos que abarca desde un tema tan importante como el “principio de autoría” o reconocimiento de las aportaciones individuales con nombres y apellidos, hasta la creación de un espacio que aporte sentido y se conciba como un sitio donde conviene y apetece estar.
La percepción de los participantes debe ser que los beneficios de participar superan con creces a los costes. Sus miembros deben sentir que vale la pena, que es algo útil para su vida.

3. Basada en personas:


Las buenas comunidades se construyen a partir de personas, a título individual, más que convocando a instituciones o representantes de entidades. Los que participan se convocan y se acercan por su cuenta y en su nombre, en lugar de “en representación de…”. Eso los libera para poder hablar a título personal y con libertad. Así los que están, realmente quieren estar, y no lo hacen porque “deben estar” o se les ha obligado por la institución que representan.

4. Desenfado e informalidad:


Las comunidades son contenedores donde prima la informalidad bien entendida, o sea, el desenfado, la mochila ligera y la conversación. Esto puede no casar con la rigidez y burocracia del entorno institucional, y suele generar tensiones. Si queremos que la emergencia aflore, hay que acostumbrarse a ceder buena parte del control. Lo único que hay que hacer es “crear las condiciones para que las cosas sucedan”. Ni la narrativa, ni el estilo, pueden ser acartonados, porque entonces no estaríamos hablando de una comunidad.

5. Agentes-tractores:


Una forma buena de empezar es atrayendo a un grupo o “avanzadilla” de gente muy buena e interesada, con visibilidad y buenas conexiones, que genere efecto-llamada: “gente buena atrae a gente buena”. No hay que obsesionarse con la cantidad, sino con la calidad. Sobre todo al inicio, porque esto genera efectos acumulativos positivos.

6. Diversidad:


Las comunidades más estimulantes se cimientan en una membresía diversa, formada por perfiles muy complementarios. Por eso hay que activar mecanismos que faciliten la entrada, y la colaboración radical, de personas con talantes, talentos, funciones, orígenes y especialidades muy dispares.
Esto añade valor diferencial a la iniciativa porque sería un sitio donde se encuentre gente que nunca se buscaría entre sí de no existir la comunidad. Estos espacios de alta diversidad multiplican las posibilidades de que se den conexiones improbables y episodios afortunados de serendipia.

7. Gobernanza distribuida en nodos:


Las buenas comunidades funcionan como “meta-redes”, o sea, redes-de-redes. La arquitectura troncal se cimienta en “personas-nodo”, que a su vez dinamizan sus propias redes. Estos nodos participan activamente en la gobernanza de la comunidad, bien sea a través de actividades de moderación, generación de contenidos, co-diseño de estrategias o difusión de mensajes clave, entre otras.
Hay que descentralizar la gobernanza para que la comunidad sea sostenible y no dependa tanto de una o dos personas. El liderazgo se debe distribuir apelando a estos “nodos dinamizadores”, que hay que mimar y entusiasmar para que se impliquen.

8. Autonomía y dinámicas emergentes:


Las comunidades de innovadores no se crean para decirles a sus miembros lo que tienen que hacer, sino para que ellos mismos decidan en qué quieren trabajar. Son ellos los que fijan su agenda y prioridades de aprendizaje y acción. Esta advertencia es crítica para las organizaciones que pretenden establecer comunidades como una extensión de la estructura jerárquica de sus órganos formales.
Las entidades asociadas tienen que evitar ser intervencionistas y la tentación, que siempre existe, de convertir la comunidad en un dispositivo “para acelerar las tareas ordinarias del Plan de Trabajo”. El liderazgo en estas comunidades se ejerce al margen del organigrama oficial, es más personal que institucional. De hecho, los jefes y jefas también participan, pero lo hacen siguiendo lógicas P2P.

9. Proyectos emergentes y constituyentes:


El punto anterior no significa que, si una Comunidad nace dentro de una organización, las estructuras formales de ésta deban ser ignoradas. Esto, según mi experiencia, no funciona. Si bien es la propia comunidad la que debe fijar su agenda y prioridades (esto, insisto, es importante), es bueno que haya mecanismos que faciliten dos itinerarios posibles:
1) “proyectos emergentes”: iniciativas espontaneas de los miembros que emergen y ganan adeptos dentro de la comunidad para poderse desarrollar,
2) “proyectos constituyentes”: iniciativas que la comunidad asume por una propuesta explícita de la organización o las organizaciones a las que está asociada.
Se puede seguir una estrategia mixta, que combine el Top-Down con el Bottom-Up, pero creo que siempre habría que primar las del tipo “emergentes” para que los participantes estén más implicados y perciban un mayor sentido de pertenencia. Lo que quiero decir es que la autonomía de la comunidad para tomar sus propias decisiones no está reñida con que también sea porosa a las “prioridades estratégicas” que se plantean desde las organizaciones asociadas, en el caso de que se dé ese escenario.

10. Enfoque mixto para captar miembros:


Las comunidades pueden ser cerradas o abiertas. Los dos modelos son legítimos y viables, pero prefiero las abiertas porque las primeras tienden a convertirse en “clubes” que se miran demasiado al ombligo. La convocatoria de miembros que mejor funciona, según mi experiencia, es mixta. O sea, combina estos dos mecanismos:
1) por invitación: “que estén alguno/as que tienen que estar”, así que se invitan expresamente,
2) por autoselección: “que el talento inesperado venga a mí”, o sea, dejamos las puertas abiertas para que gente interesada e interesante se acerque.
El segundo mecanismo es clave porque permite que el talento desconocido, no visible, salga del escondite y pueda integrarse a la iniciativa. Además de “buscar”, abrimos las posibilidades a “encontrar”.

11. Que el talento se encuentre:


Una de las aportaciones más notables de una comunidad es la posibilidad que ofrece de fomentar conexiones entre perfiles complementarios. Esto puede darse de forma natural, pero también es posible acelerarlo por diseño. Por ejemplo, si se activa un dispositivo que permita explicar bien los perfiles (¿quién sabe qué?) de cada uno de los participantes, y un buscador que ayude a emparejarlos según distintos criterios. También creando espacios físicos y de facilitación para poner en contacto ese talento de un modo en que se favorezcan las conexiones más enriquecedoras.

12. Foco en retos concretos:


Las comunidades más gratificantes pasan a la acción y tienen impacto. Para eso es recomendable identificar retos o problemas concretos (relevantes, prioritarios, interesantes, atractivos) y centrarse en ellos. A más concretos, mejor, para buscar “pequeñas victorias” y generar sensación de progreso.
El orden también importa. Recomiendo elegir muy bien los primeros proyectos y retos a trabajar en comunidad. Apostar por proyectos cortos, con un propósito claro, y una alta probabilidad de salir bien, es lo mejor al principio, cuando hace falta generar confianza en el dispositivo.

13. Desigualdad en la participación como algo natural:


Las asimetrías de participación son inherentes a cualquier modelo comunitario y no hay que agobiarse por eso. Los miembros suelen implicarse en grados muy distintos. Mientras unos quieren hacer proyectos, otros valoran el intercambio de conocimientos, aprecian la red de contactos o, simplemente, quieren estar ahí para ver lo que ocurre.
Siempre suele haber un 10-15% de participantes que lleva el peso principal de la generación de contenidos, que son los más proactivos, con un porcentaje altísimo de miembros que sólo leen o se informan. Esto es un patrón natural y no hay que preocuparse por eso. Los segundos también tienen un rol que jugar, aunque más pasivo.

14. Iniciativas temporales:


Una comunidad puede ser permanente o temporal. Se puede abrir con un objetivo concreto y una vez cumplido, cerrarse por decisión de sus miembros. No hay que obsesionarse con que duren mucho tiempo si su funcionamiento ha perdido sentido. Son dispositivos que se abren y se cierran según lo decidan sus miembros. La clave está en que tengan sentido y aporten valor mientras duren.

15. Presencial + Online:


Defiendo encarecidamente los modelos mixtos, que combinan actividades presenciales con telemáticas. Lo virtual ayuda mucho a superar las barreras geográficas, aumentar la diversidad y reducir los costes. Pero lo presencial completa el círculo y refuerza las conexiones. Por eso es conveniente organizar con cierta frecuencia encuentros presenciales, aunque la mayor intensidad del intercambio se dé en espacios telemáticos.

16. Intendencia y presupuesto:


Estas comunidades tienen, como ya dije, un fuerte componente de emergencia y autogestión, pero también necesitan de un trabajo de gestión y mantenimiento. Esto implica gastos de intendencia (soporte-web, viajes, moderación de contenidos, etc.) que deben ser compartidos entre los participantes. Casi siempre hace falta que al menos una persona dedique buena parte de su tiempo a gestionar la comunidad, y eso necesita de un presupuesto.

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Por Amalio Rey
el 26/08/2017

Amalio Rey.

Director en eMOTools.
Málaga y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: emotools.
Anterior: Universidad Carlos III de Madrid, SOCINTEC.
Educación: Instituto Superior de Relaciones Internacionales.
https://es.linkedin.com/in/amalio-rey-59a41712
@arey https://twitter.com/arey
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Fuente: Blog de Amalio Rey 

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