2017-11-09

7 pasos del Método Joiner para resolver problemas en el trabajo.

El Método Joiner 7 Para Resolver Problemas en el Trabajo.

Por Javier Solé.

Procesos, Estrategias y Operaciones.

problem-solving.jpg
7 pasos del Método Joiner para resolver problemas en el trabajo

Uno de los métodos que podemos emplear si queremos aprender a solucionar problemas aplicados al trabajo, es el método Joiner de 7 pasos que nos ayuda a definir el problema cuidadosamente y a trabajar con una serie de pasos secuenciados y sencillos.


Cuando tenemos problemas complejos, que no sabemos como atacar con los recursos disponibles, utilizar este método es una buena idea, ya que nos ayuda a definir el problema cuidadosamente y a trabajar con una serie de pasos secuenciados y sencillos.

Un problema en el trabajo puede ser del tipo “el resultado de un trabajo que no es satisfactorio”. Este método es un buen sistema, que incrementará nuestras posibilidades en la formulación de las preguntas adecuadas, y nos ayudará en la búsqueda de la raíz de las causas reales.

Como siempre, es una buena idea empezar definiendo o estableciendo una declaración del problema o del trabajo inapropiado, para más tarde trabajar en la búsqueda de una solución efectiva.

A continuación realizamos un esbozo general de cual es el funcionamiento de cada paso. En la tabla adjunta al final, aunque en inglés, hay muchas más ideas al respecto.

Paso 1º: Establecer el proyecto.


Definición del propósito y del alcance del proyecto de resolución de problema al que nos enfrentamos. No solo cual es el problema u oportunidad al que nos enfrentamos, sino también que es lo que esperamos de su resolución en términos de mejora. Es posible que no demos importancia a cuanta mejora es necesaria, lo que nos llevaría posiblemente más tarde, a darnos cuenta de que hemos trabajado o perdido tiempo tratando de mejorar excesivamente el proyecto. Quizás no es necesario. No solo es importante afrontar la mejora necesaria, también debemos evitar que nuestro equipo se centre en aspectos irrelevantes del problema.

La idea en este paso es definir el problema en un sentido en el que podamos recoger el nivel de rendimiento actual y compararlo contra el nivel de rendimiento que nuestra organización necesita. El que es necesario cumplir, para atender a las necesidades y requerimientos clave del cliente. El equipo debe saber como debe medir las mejoras y cuales son los objetivos.

Seguidamente debemos conocer el histórico del problema en los términos de ¿cuando apareció el problema? ¿que otras cosas están pasando?¿Ha ocurrido otras veces en el pasado? ¿dónde ha ocurrido el problema?¿cual es la tendencia?, etc. Todas estas preguntas y otras relacionadas con el problema, son necesarias para entender lo que está sucediendo y evitar trabajo o esfuerzos innecesarios.

Finalmente el equipo tiene que trazar un plan para el proyecto. Cuantas personas estarán involucradas, cual es el coste estimado del proyecto y de que presupuesto disponemos, cuales son las fronteras, que calendario debemos seguir, como vamos a documentar todo el trabajo a realizar, etc.

Paso 2º: Situación actual.


En este paso es importante centrarnos y focalizar nuestros esfuerzos en conocer la situación actual en la que nos encontramos. Para ello debemos recoger toda la información posible relacionada con el problema a resolver. ¿Cuales son los síntomas del problema? ¿donde ha tenido lugar? ¿cuantas veces aparece en el tiempo? ¿Cuando el problema no da señales de vida? ¿Cuales son las causas de que el problema aparezca? ¿Cuales son los patrones que siguen los síntomas del problema?

El resultado en este paso debe ser focalizarnos en el aspecto que parece ser el mayor contribuidor al problema. Es por ello que en este paso se suelen utilizar gráficas para tratar de centrarnos en puntos específicos del problema relacionados con los síntomas.

Paso 3º: Análisis de la causa.


Una vez que el equipo se ha centrado en el problema, parece importante empezar a mirar donde están las principales causas del problema o donde están las raíces del mismo. La idea es identificar causas potenciales del problema, para más tarde tratar de verificar si esas causas potenciales, son en realidad causas reales.

Se trata de recoger todas aquellas causas que pensemos que estén relacionadas con el problema. Pero para ello, es importante que hayamos realizado una correcta definición del problema y no sea una vaga definición del mismo que implique una amplia variedad de causas, por lo que es muy importante ser muy específicos con esa definición. No es lo mismo: “Las piezas están saliendo fuera de medida” que “La ref.:0601 está fuera de la cota 58,3″. Cuanto más específicos seamos en la definición del problema, más probabilidades tendremos de reconocer y encontrar las causas reales del mal funcionamiento, o del trabajo inapropiado que necesitamos resolver.

Las principales causas potenciales no dejan de ser potenciales hasta que han sido comprobadas, chequeadas y confirmadas con datos. Esta es la segunda parte de este paso. Verificación de las causas.

Paso 4º: Establecer soluciones.


Ahora es el momento de probar una solución para el problema. Probablemente empezaremos a pensar en un buen puñado de posibles e interesantes soluciones localizadas en el paso 3. Para seleccionar la mejor, hemos de pensar en que términos afecta al proceso actual, por ejemplo si será una solución completa o provisional, si tendrá efectos colaterales ya sean positivos o negativos, o como de bien creemos que la solución mejorará el problema que tenemos planteado.

Seguidamente hemos de probar la solución a baja escala. Nada de hacer las cosas rápido y a gran escala con una implantación total. Empezar con un cambio pequeño solo para que luego le siga otro pequeño cambio, también es particularmente frustrante y probablemente creará daño tanto al cambio que vamos a proponer ahora, como a los cambios que nos propongamos hacer en el futuro. Los cambios son difíciles para el ser humano. Por tanto es mejor empezar a poco a poco, pero siempre planeando como vamos a conducir un plan a gran escala basándonos en el test de prueba a pequeña escala. Hacer las cosas bien hechas es importante para no dañar a los procesos, ni a los que trabajan con ellos.

Paso 5º: Comprobar Resultados.


En este paso evaluamos tanto el test a pequeña escala como la implementación a gran escala. Debemos comprobar si las metas o los objetivos que decidimos en el paso 1 se cumplen. En el paso 1 decidimos como mediríamos las mejoras. Ahora es el momento de coger estas medidas, para ver como de bien nuestra solución coincide con el objetivo. Si no disponemos de cifras, datos y medidas, no podemos comparar el rendimiento anterior con el rendimiento actual después de las mejoras.

Si la solución establecida en el paso 4 no coincide con nuestro objetivos debemos:

  • Evaluar la solución. Quizás no sea la correcta.
  • Evaluar la implementación. Quizás la solución sea correcta, pero hemos trabajado muy poco en como debíamos aplicarla al problema.

No obstante, en cualquier caso, disponemos de gran cantidad de nuevos datos con todo el trabajo en los pasos previos, y por tanto pueden ser usados para repetir los pasos desde el 2 al 4.

Paso 6º: Estandarización del Resultado.


Como en todo proceso de mejora continua, una vez conseguidos los resultados esperados, llega el momento de documentar nuestro trabajo para que las ganancias se mantengan a lo largo del tiempo:

  • Recogida de los nuevos datos.
  • Documentación de los nuevos métodos.
  • Formación y entrenamiento de los operarios en los nuevos métodos de trabajo mejorado.

Como ya sabemos, el ser humano tiende a volver hacia atrás y a volver a hacer aquellos cosas que hacía atrás en el tiempo, a pesar de que sabemos que esos métodos antiguos no funcionan tan bien.

Paso 7: Planes futuros.


Este es el último paso de este método, pero si estamos dentro de un ciclo PDCA en el que continuamente miramos al futuro, justamente este paso, puede ser el comienzo de nuevos proyectos de mejora. Disponemos de todos los datos del proyecto que acabamos de terminar, por lo que si volvemos a arrancar un nuevo proyecto de mejora, no tendremos que empezar desde cero y nuestro esfuerzo será menor, ya que tenemos nuestro trabajo estandarizado, conocemos su funcionamiento, y por tanto nuestras posibilidades de mejora son mayores.

Independientemente del tipo de esfuerzo de mejora, siempre hay nuevas cosas que aprender.

por Javier Solé (autor)
27 oct 2013

Links de la entrada:


Javier Pérez Solé

Operations Director in IBERITAL
IBERITAL
UPC - EUITIB
Barcelona y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/javierperezsole/
https://twitter.com/_javiersole

Entradas Relacionadas:


Tabla adjunta:




Step
Goal
Output
Critical checkpoints
1. Project
Define the project's purpose and scope
A clear statement of the intended improvement and how it is to be measured, along with the background on the process and the Voice of the Customer
Problem or "gap" defined and docu- mented.
Key internal measures or perfomance indicators chosen and defined, and goals for improvement set. 
Customer needs identified for appropriate customer segments.
High-level proms map developed
2. Current Situation
Focus the improvement effort by gather- ing information on the current situation
A more focused problem statement and baseline performance
The problem or "gap" more localized. Localization demonstrated with appropriate data analysis and tools.
Detailed process maps developed critical parts of the relevant processes.
Key measures charted to establish baseline.
Process yield calculated
3. Cause Analysis
Identify deep causes and confirm them with data
A theory that has been tested and confirmed with data
Potential causes identified.
The root causes or vital few factors verified by data.
4. Solutions
Develop, test, and implement solutions that address deep causes
Planned, tested actions that should eliminate or reduce the impact of the identified root causes
Several possible solutions generated. One or more solutions chosen and tested on a small scale.
Small-scale tests show that one or more solutions address the problem.
Pilot plans checked and lessons learned applied to implementation plans.
Plans for full-scale implementation developed and carried out.
5. Results
Use data to evaluate both the solutions and the Implementation plans
Before and after data analysis that shows how much of the original gap was closed.
A comparison of the plan to the results
Results checked against the perfor- mance indicators, the customer measures identified in Step 1: Project, and/or the baseline measures quantified in Step 2: Current Situation.
Actual implementation checked against the plan
6. Standardization
Maintain the gains by consistently implementing the new work methods or processes
Documentation of the new method.
Training in the new method.
A system for monitoring its consistent use and for checking results
Work methods or processes needed to hold the gains documented and used.
A monitoring plan put in place to ensure continued use of the standard method or process.
Organizational systems such as training developed to support the standardization
7. Future Plans
Anticipate future improvements and preserve the lessons from this effort
Completed documentation and communi-cation of results, lessons learned, and recommendations
Project documentation completed.
Plan for communicating results and lessons learned.
Remaining gaps documented

 

Licencia:

Excepto donde se establezcan otros términos, el contenido de este sitio se publica bajo una Licencia Creative Commons.

------------------------------------------------------

Fuente: Procesos, Estrategias y Operaciones

Imagen: Problem solving


Artículos relacionados:  

  
  

en

No hay comentarios:

Publicar un comentario