5 tipos de directivos y su ámbito de control según el entorno.

Cuál es el ámbito de control ideal. 

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

5 tipos de directivos y su ámbito de control según el entorno

Ashwin Acharya, Roni Lieber, Elizabeth Seem y  Tom Welchman expertos en soluciones organizacionales en McKinsey, plantean que a lo largo del siglo XX muchas organizaciones han intentado encontrar el “ámbito de control” ideal para los directivos, esto es el número mágico de profesionales que un directivo puede supervisar para obtener la eficiencia óptima.


Pero no existe ese número mágico que sea el adecuado para todo tipo de directivos, ni el que se adapta a una industria o sector determinados.

Los autores proponen una nueva vía para identificar dicho ámbito basada en la comprensión de la complejidad y naturaleza del trabajo que deben realizar tanto los directivos como sus colaboradores directos.

Estudiando miles de trabajos directivos diferentes han podido categorizarlos en 5 arquetipos distintos que representan a los tipos más típicos de trabajo directivo: jugador/coach, coach, supervisor, facilitador y coordinador.

Cada rol en la organización puede ser incluido en uno de estos cinco arquetipos dependiendo de 4 aspectos:

1. Distribución del tiempo. ¿Cuánto tiempo dedica el directivo a su propio trabajo en relación con el que emplea en dirigir a otros?
2. Estandarización de los procesos. ¿Grado de estructurización y estandarización de los procesos en el trabajo?
3. Variedad del trabajo a realizar. ¿El trabajo a realizar por cada uno de los colaboradores directos es muy parecido o diferente?
4. Habilidades requeridas de los miembros del equipo. ¿Qué nivel de experiencia o de formación/entrenamiento requieren los trabajos a realizar por los miembros del equipo? ¿Qué grado de autonomía tienen los colaboradores directos?

Teniendo en cuenta estos aspectos tenemos que el:

1.- Jugador/coach

Cuenta con un nivel significativo de responsabilidad individual. El trabajo no dispone de recomendaciones o procesos estandarizados. Los equipos realizan diferentes tipos de trabajo y esas actividades raramente se repiten. La autosuficiencia puede ser alcanzada solo después de muchos años porque el trabajo requiere habilidades que se desarrollan tras un aprendizaje amplio y extenso.

Un ejemplo puede ser el rol de vicepresidente funcional que necesita una gran experiencia en el sector y que debe facilitar el aprendizaje de los miembros de su equipo a través de la transmisión de sus conocimientos y de actuar como coach y guía.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de tres a cinco.

2.- Coach

Tiene un nivel apreciable de responsabilidad individual. Sus subordinados suelen realizar más de un tipo de trabajo. La autosuficiencia puede obtenerse en el periodo de un año porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas durante un periodo de aprendizaje de forma estructurada.

Como ejemplo tenemos el rol de responsable de analíticas de clientes en una empresa de marketing, ya que tiene un nivel significativo de responsabilidad individual pero y debe desarrollar nuevas analíticas basadas en buenas prácticas, Sus subordinados deben contar con alguna experiencia pero necesitan apoyo y aprendizaje para familiarizarse con el tipo de negocio, estrategia y clientes de la empresa para poder ser eficientes en su trabajo.

El número de colaboradores directos que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de seis o siete.

3. Supervisor

Goza de un nivel moderado de responsabilidad individual y necesita del liderazgo de otros para la ejecución. Existe un proceso de trabajo estandarizado y los colaboradores directos realizan el mismo tipo de trabajo pero las actividades se pueden abordar de forma distinta. La autosuficiencia se puede adquirir más rápidamente (por ejemplo en seis meses) porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas a través de un aprendizaje moderado de forma estandarizada.

Un rol de este tipo puede ser el responsable de contabilidad, cuyos subordinados tienen ya los conocimientos básicos pero necesitan de un aprendizaje para entender y conocer los procedimientos específicos de la empresa.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de ocho a diez.

4. Facilitador.

Este arquetipo tiene limitada responsabilidad sobre las actuaciones individuales, ya que su responsabilidad fundamental es gestionar el trabajo cotidiano de los demás. El a está muy estandarizado y los equipos realizan trabajos y actividades similares.

La autosuficiencia se puede alcanzar en un periodo que oscila entre uno y dos meses porque las habilidades requeridas se pueden adquirir con rapidez o los colaboradores ya contaban con la mayoría de ellas antes de comenzar a trabajar. Ejemplo de este rol es el de responsable de equipos de ventas.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de once a quince.

5. Coordinador.

Emplea casi todo su tiempo en gestionar el día a día. El trabajo está altamente automatizado o estandarizado. Sus colaboradores realizan el mismo trabajo y la autosuficiencia se puede adquirir en dos semanas porque el trabajo requiere de pocas habilidades específicas. Como ejemplo de rol tenemos a un manager en un call center.

El número de colaboradores que puede controlar los mandos intermedios que pertenecen a este arquetipo es de quince o más personas.

Resumen

Los autores plantean que si se incrementa el “ámbito de control” de los mandos intermedios se puede disminuir el nivel de microgestión en la organización, creando una mayor autonomía, una toma de decisiones más ágil y un desarrollo más profesional para los miembros de los equipos, así como reducir el número de niveles en una organización disminuyendo la distancia entre los líderes y la primera línea y hasta con los clientes.

Publicado por Isabel Carrasco en 8:47
Miércoles, 3 de enero de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

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