Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones.

Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones.

Por Alfonso Romay.

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Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones

En sistemas complejos, una reducción es una transformación de un problema a otro problema. Las reducciones se entienden para intentar modelizar ese sistema en un algoritmo (o modelo matemático) que nos ayude a entender y dominar el sistema que queremos pilotar.


Lo veíamos en el vídeo de los estorninos: aplicando tres simples reglas simples (misma velocidad de cada elemento, mantenerse siempre unidos y alejarse de posibles peligros), se obtiene un modelo asombrosamente parecido al desplazamiento de la bandada.

Evidentemente, al modelizar un sistema complejo corremos un claro riesgo de desvirtuarlo, tergiversando la esencia del problema.

Del mismo modo, los seres humanos actuamos de forma similar. Peter Senge habló mucho de este tema en “La Quinta Disciplina”. Vivimos en un mundo “real”, pero no actuamos directamente sobre ese mundo.

Lo hacemos usando “mapas”, “representaciones”, “modelos” o “interpretaciones codificadas de esa realidad” en consecuencia, lo que supone que, según las características de cada persona, será la interpretación del mundo “real” que se manifiesta ante nuestros sentidos.

Además, como plantea Senge, en muchas ocasiones hay otro factor: la demora del efecto. La relación entre causa y efecto no es inmediata, puede distanciarse en tiempo y espacio. Resolver un problema complejo puede requerir tiempo… y mucha paciencia.

Reducir la complejidad en entornos organizativos

Las organizaciones no escapan a este intento de reducir la complejidad. Sabemos que cada organización es un conjunto orquestado de elementos que se interrelacionan e interactúan para conformar un conjunto unitario y complejo. Esa complejidad está dentro de los límites de la propia organización (dentro de su estructura) y, naturalmente, fuera de su estructura.

Por un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, reglas, políticas y normas, creyendo que esa regulación reduce la complejidad, aunque, de facto, añade más complicación (no complejidad) al sistema (otro día hablaremos de la diferencia entre complicado y complejo, merece un post aparte).

Es decir, tratamos de reducir la complejidad a algo que podamos comprender y, por tanto, controlar.

• ¿Quiere usted solicitar unas vacaciones? Mande un correo a RRHH y espere su aprobación.
• ¿Ha ido usted al médico? Traiga el justificante, no vaya a engañarnos.
• ¿Tiene que hacer un viaje de trabajo? Espere la aprobación de su responsable y no olvide presentar los justificantes de todos los gastos a la vuelta.

Y así todas las políticas, procesos, procedimientos, certificaciones ISO o EFQM… Es decir, añadimos complicación a los procesos existentes o, peor todavía, creamos procesos nuevos para controlar el sistema, creyendo ingenuamente que ese control nos permitirá dominarlo de forma permanente.

Las limitaciones como medio para reducir la complejidad

Reducir la complejidad implica, principalmente, tratar de simplificarla a través de un proceso de definición de los límites aceptables. Muchas veces, entendemos limitación con un sentido negativo de coerción. Sin embargo, no siempre tiene este sentido.

Como explicaba en este post que escribí hace tiempo, se trata de identificar algunos (pocos) límites que NO se pueden traspasar. Sin traspasar esos límites, todo lo demás está permitido. Algo similar a las señales del Código de Circulación, pero con muchas menos restricciones.

En este modelo de mínimas limitaciones que proponemos, aumenta la autonomía, la libertad de acción y decisión de los individuos y, además, se minimizan las interacciones y del sistema complejo, reduciendo así su complejidad. Muerte a la microgestión, tome usted las decisiones siempre que no supere ningún límite.

Evidentemente, requiere de madurez por parte de los miembros del sistema complejo asumir este rol activo de decisores, pero ese problema es menor comparado con la complicación que añadimos al sistema.

Alfonso Romay
11/03/2014

Alfonso Romay

Socio fundador de OneNorth. Ingeniero, aunque dedicado a la complejidad, diseño organizativo y a deshacer nudos en la gestión de personas. Soñador y perseverante, con una mochila siempre abierta a buscar nuevas experiencias. Crítico y autocrítico. Amante de la reflexión.
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Fuente: scalabBle

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