Características de 5 tipos de “red teams”, de sus miembros y del líder.

Características de los red teams.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Características de 5 tipos de “red teams”, de sus miembros y del líder

Bryce G. Hoffman, en “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy” que estamos comentando, plantea que ésta metodología se puede organizar de forma informal o formal, según que los responsables sean miembros del equipo de liderazgo senior, comités creados “ad hoc” formados por miembros del staff seleccionados por sus habilidades de pensamiento crítico o por un equipo “rojo” dedicado exclusivamente a facilitar perspectivas frescas en el examen de las estrategias y planes de la organización.


Pueden ser dirigidos los equipos por un experto interno o un facilitador externo. Existen diferentes modelos de abordaje y cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. La elección del más adecuado va a depender de lo que se espere obtener a través de red teaming y de los recursos que se vayan a dedicar.

1.- Red teaming informal.

En lugar de constituir un red team, el equipo de líderes más senior o el staff dedicado a planificación puede utilizar simplemente alguna de las técnicas de la metodología red teaming para analizar en profundidad un plan o estrategia antes de implementarla. No es recomendable porque carece del rigor analítico y la objetividad que un enfoque más formal ofrece.

Las personas que van a participar en este ejercicio normalmente van a tener ya una opinión formada sobre la estrategia o plan a examinar por lo que es más fácil que se dejen llevar por prejuicios o sean víctimas del pensamiento grupal u otras presiones organizacionales.

2.- Red teaming externo.

En lugar de correr con los gastos de construir y mantener un equipo interno la organización puede contratar a una empresa especializada en red teaming para que realice este tipo de análisis sobre su estrategia o planes.

La ventaja de este enfoque es que los costes son conocidos de antemano, la inversión en tiempo es mínima, el equipo consultor estará inoculado contra los prejuicios de la organización, será inmune a las políticas internas y podrá ofrecer una valoración honesta al equipo directivo.

Pero tiene sus desventajas, también, ya que el equipo consultor puede no captar algunos matices al no estar familiarizado con la organización, el sector o el entorno. Otro aspecto negativo es la posibilidad de que los profesionales saboteen su trabajo por sentirse menospreciados al no haber contado con ellos para el análisis.

3.- Red teaming con facilitadores externos.

Estos expertos van a trabajar con el equipo directivo para realizar un análisis riguroso de un plan o estrategia específica. Al utilizar a un profesional externo como facilitador se puede mitigar el efecto del pensamiento grupal y forzar a los miembros del equipo a cuestionar sus creencias y a examinar sus prejuicios.

Al participar los miembros del equipo directivo en el análisis y en la determinación de las conclusiones se facilita que los hallazgos y propuestas sean tomadas en serio y no sean ignoradas. Permite también que el equipo se beneficie de la experiencia y reflexiones del experto. Otra ventaja de este modelo es que no requiere el entrenamiento de un equipo interno ni que se dediquen profesionales de forma continua a esta labor.

Entre las desventajas tenemos que tiene menos efecto a la hora de transformar la cultura de la organización y que se pierde la capacidad de respuesta rápida cuando de repente surge una demanda.

4.- “Ad hoc” red teaming.

Este modelo se apoya en un líder entrenado en red teaming dentro de la organización para que reúna un equipo dentro de la organización para analizar planes, estrategias y problemas a demanda. Presenta numerosas ventajas y alguna desventaja,

Entre las primeras la garantía de que el equipo está familiarizado con la organización y el sector, pero puede tener el hándicap de estar expuesto a caer en el pensamiento grupal y en los mismos prejuicios que afectan al resto de la organización. Sus conclusiones son difíciles de ignorar ya que el trabajo lo han realizado profesionales senior pero esto hace que estos equipos sean más vulnerables a las luchas políticas internas.

Como exige responder a las demandas cuando éstas surgen puede plantear conflictos de dedicación y que sus miembros no estén disponibles todo el tiempo necesario. El mayor gasto consiste en el entrenamiento del líder del equipo pero ésta puede ser una buena inversión para su desarrollo como líder.

Este enfoque permite la extensión de red teaming por toda la organización y favorecer la creación de una cultura más reflexiva y analítica especialmente si el rol de líder del equipo es rotatorio y se convierte en un paso obligatorio para la promoción de los ejecutivos de alto potencial. Con el tiempo, una organización que adopta este enfoque terminará contando con un equipo senior de liderazgo bien formado en las técnicas de red teaming lo que hará que sean mejores planificadores y estrategas y pensadores más ágiles.

5.- Red teaming permanente.

Es el modelo original de red teaming. Este enfoque implica el establecimiento de un equipo permanente de analistas entrenados en profundidad en las técnicas y herramientas de red teaming. Su propósito se centra en facilitar un análisis alternativo y una revisión crítica de las estrategias y planes de la organización y posteriormente pueden monitorizar el desarrollo de las mismas.

La principal desventaja que presenta este modelo es su coste tanto económico como en talento, ya que necesita que sus miembros sean seleccionados entre las mentes más brillantes de la organización. Es una opción buena para grandes organizaciones que pueden permitirse el ir rotando a su staff.

Implementación en las organizaciones

El ejército estadounidense entrena a oficiales de su staff para que actúen como líderes y como miembros de equipo para poder abordar red teaming “ad hoc”.

El ministerio británico de defensa, por otra parte cuenta con dos equipos permanentes de analistas que pueden incrementarse por miembros externos seleccionados por la diversidad de perspectivas que pueden llegar a ofrecer. Uno de los grupos se ocupa de desmenuzar un plan hasta sus partes constituyentes y de extraer todas las creencias observables y no observables sobre las que está basado.

El segundo equipo coge estos datos brutos y los transforma en una tabla que muestra las correlaciones y dependencias que conectan cada una de esas creencias o presunciones. Analiza el mapa, identifica los enlaces débiles y las inconsistencias y revisa sus hallazgos con el primer grupo antes de preparar el informe final.

El objetivo es separar las ideas contenidas en el plan de la forma en que son presentadas por su autor. El resultado final es un mapa del concepto que muestra con bastante claridad si existe una lógica en el mismo o si existen ideas que parecen muy atractivas y maravillosas pero que no tienen relación con el objetivo final.

En el mundo de la empresa se está comenzando a utilizar esta metodología, pero suelen ser experiencias más informales hasta el momento. Independientemente del modelo que se elija el equipo rojo debe estar situado en el nivel más alto posible del organigrama ya que tienen un mayor impacto si están cercanos a los centros de decisión mientras mantienen un cierto grado de separación de los altos directivos para garantizar el espacio e independencia que necesitan para pensar de forma diferente.

Selección de miembros del equipo rojo

El tamaño óptimo de un equipo rojo oscila entre 5 y 11 miembros para que la diversidad de perspectivas no sea muy limitada. Si se incluyen más personas para abordar problemas muy complejos se puede dividir el equipo en subgrupos y a cada uno se le puede asignar una faceta distinta del problema para analizar.

Es esencial que esté compuesto por profesionales con buenas habilidades analíticas y de pensamiento crítico, que presten mucha atención a los detalles y con capacidad para ser creativos.

Necesitan tener la confianza y seguridad en sí mismos que les permita cuestionar el estatus quo, así como el autoconocimiento necesario para reconocer sus prejuicios y limitaciones. Deben ser, también, honestos y ser capaces de resistir las presiones de la política organizacional.

Un buen candidato tiene que ser:
1.- Inteligente.
2.-Imaginativo.
3.-Inquisitivo.
4.- Analítico.
5.- Lógico.
6.-Buen estratega.
7.- Seguro de sí mismo.
8.- De mente abierta.
9.- Consciente de sí mismo.
10.- Buen comunicador.

Mark Mateski, fundador y editor de “Red Team Journal” mantiene que: “El mejor miembro es aquel que comprende que no existe una visión objetiva del mundo, lo que incluye su visión personal. La habilidad de percibir, entender y empatizar con otras visiones y percepciones es la principal característica del buen “red teamer”, así como la consciencia de sí mismo. En la práctica esto implica que constantemente se somete a una rutina de autochequeo especialmente en relación con su ego y prejuicios”.

Otro factor importante al crear un equipo rojo es el de la diversidad, tanto de género, como de generaciones, experiencias y conocimientos. Es conveniente buscar a personas que tienen una formación inusual, una carrera profesional poco convencional o unas determinadas características personales y profesionales, como por ejemplo haber trabajado en el extranjero, que tienen experiencia de trabajo con un competidor clave, de distintos departamentos.

Cuanto más diverso sea un equipo más capaz será de mirar al plan, estrategia o problema desde ángulos diferentes y de encontrar aspectos que han podido pasar desapercibidos para el resto de profesionales de la organización.

Los militares estadounidenses creen que es aconsejable que al menos una persona del equipo conozca en profundidad el tema que se está analizando porque va a evitar preguntas y análisis innecesarios y a evitar que se cometan los errores de principiante que suelen aparecer cuando las personas no están familiarizadas con un tema.

Por el contrario, en el ejército británico piensan que el contar con un experto en el equipo puede favorecer que los resultados se orienten hacia favorecer el estatus quo. En estos casos el resto de miembros encuentran que es difícil cuestionarle por su vasta experiencia.

En la OTAN los equipos incluyen a expertos en los equipos rojos que trabajan analizando planes que requieren un conocimiento técnico pero se aseguran de que no ejerzan una influencia excesiva en el pensamiento del equipo y en los casos en los que no intervienen expertos, antes de que las propuestas y hallazgos del equipo rojo se envíen al equipo directivo se revisan por expertos en la materia.

Es conveniente que los equipos no sean estáticos. Si las asignaciones no son permanentes es más fácil asegurar que la organización cuente con perspectivas frescas y pensamiento innovador.

Selección del líder

La selección del líder del equipo es muy importante ya que éste va a ser la conexión que exista entre el equipo rojo y la alta dirección. El líder de un equipo rojo debe tener habilidades excelentes para gestionar y comunicar.

Tiene que ser alguien con la suficiente fortaleza, confianza y seguridad en sí mismo para decir la verdad al poder, para demandar los datos que el equipo necesita para poder funcionar y para mantener a sus miembros alineados para cumplir en plazo todos los requerimientos que les hagan.

Liderar a profesionales con perspectivas poco ortodoxas puede ser complicado y constituir un reto. Requiere paciencia, una mente abierta y la disposición a cuestionar las propias creencias. El líder no sólo debe conceder la libertad para que los miembros puedan explorar un problema desde distintas perspectivas, sino que también, debe saber cuándo hay que detenerse.

Tiene que saber cómo promover el pensamiento divergente y cuando hay que cambiar y poner el foco en el pensamiento convergente.

No hay que olvidar que es fundamental que el líder de equipo rojo eficaz debe ser capaz de comunicar los hallazgos y recomendaciones de éste en el momento oportuno y de la forma adecuada para poder ser capaz de ayudar a moldear los planes dentro de una organización y para poder guiar su proceso de toma de decisiones.

Para conseguirlo tiene que cultivar una relación estrecha con el alto directivo al que tiene que informar directamente pero sin dejar que esa relación distorsione los resultados.

Publicado por Isabel Carrasco en 14:47
Lunes, 6 de agosto de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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