2018-08-04

Gestión del Conocimiento: Todos vendemos conocimiento.

Si vendes conocimiento ¿cómo no lo vas a gestionar? 
Por Javier Martínez Aldanondo. 
Catenaria.

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Gestión del Conocimiento: Todos vendemos conocimiento

“En el siglo XIX, la salud se transformó gracias al acceso a agua clara y limpia. En el siglo XXI, la salud se transformará a través del conocimiento claro y limpio” (Sir Muir Gray, Director del National Knowledge Service del Reino Unido).


¿Alguna vez has tenido que llevar a un familiar o amigo a Urgencias de un hospital? En las últimas semanas, ingresamos a mi padre un par de veces y se quedó muy sorprendido, favorablemente en algunos ámbitos y no tanto en otros.

Es de Perogrullo que un hospital opera en el negocio de proveer conocimiento en salud: el servicio que presta consiste en entregar conocimiento médico para ayudarte con un problema que tú eres incapaz de resolver porque careces de los conocimientos necesarios. Nadie va voluntariamente al doctor…

Todos, personas y organizaciones, “vendemos” conocimiento, no tenemos otra cosa que ofrecer. En esencia, una empresa es un “solucionador de problemas” para sus clientes a los que ayuda a cubrir una necesidad y la única herramienta de que dispone para hacerlo es el conocimiento de sus colaboradores.

Si prestas un servicio, lo que entregas a tus clientes es un intangible basado en el conocimiento que tienes (como la salud en el caso de los hospitales, la comunicación en las telefónicas, el transporte en una aerolínea o asesoramiento jurídico en un bufete de abogados).

Y si lo que vendes es un producto, lo que recibe tu cliente también es conocimiento empaquetado en forma de un coche, un fármaco, una máquina, agua o cobre. Con independencia del producto o servicio que provea tu empresa, la principal materia prima que “transforma” para generar valor a sus clientes es el conocimiento que poseen los integrantes de la organización. No hay más.

Por si no te habías dado cuenta todavía, todo lo que haces desde que naces hasta que mueres es gestionar conocimiento. El nuestro ya es un mundo de neuronas más que de átomos. En realidad, siempre fue así. Los átomos se combinan para formar elementos que se pueden ver y tocar, las neuronas tienen la desventaja de que no se ven a simple vista…

Si te pregunto ¿cuándo fue la última vez que pensaste en el oxígeno? Seguramente no te acuerdas. ¿Cómo es posible si sabes que no puedes vivir sin oxígeno? Lo que ocurre es que lo das por hecho porque forma parte de tu realidad sin que tú tengas que hacer nada y además es invisible…

Tan solo lo echas de menos cuando no lo tienes al igual que la salud, te das cuenta de lo importante que es tu pie cuando te lo lastimas, no puedes caminar y tu vida se ve limitada. Y pasa lo mismo con el conocimiento: al ser un intangible no es fácil de identificar hasta que te quedas sin él.

Años atrás, durante una visita a la casa de mis padres en San Sebastián, mi abuela materna (que en ese momento tenía unos 90 años) me hizo un comentario aparentemente inofensivo cuando me vio sentado en la cama tecleando en el portátil”. ¿Qué estás haciendo?” me preguntó. “Estoy trabajando, amona” (abuela en vasco) le contesté. “Ah, es que vosotros trabajáis con la cabeza.” La materia gris y la potencia intelectual han sustituido a las materias primas y a la potencia física en un camino sin retorno. Somos conocimiento.

Si volvemos al ejemplo del hospital, ¿cómo debiese ocurrir ese proceso de gestionar el conocimiento y aprender? Ante todo, tenemos que partir de la base de que un hospital (como la inmensa mayoría de organizaciones) realiza tareas repetitivas, es decir enfrenta cada día muchísimas situaciones que han ocurrido con anterioridad y, por tanto, debiese tener mucho conocimiento histórico que aprovechar y reutilizar.

Cuando un paciente llega a Urgencias de un hospital (y sin entrar en los detalles del triaje que es el protocolo específico que se ejecuta), lo que se hace en primer lugar es “identificar lo que le sucede". A continuación, lo lógico sería “compararlo con los miles/millones de casos similares que se han tratado previamente”, tanto en ese mismo hospital como en cualquier otro hospital del mundo.

Hoy en día, el acceso a dicha información no debiese resultar un obstáculo insoslayable y ese es uno de los anhelos que tratan de abordar los sistemas de inteligencia artificial con desigual fortuna. Es decir, el médico que atiende al paciente recurre primero a su propia memoria.

Pero, si lo que queremos es dar la mejor respuesta posible, entonces debiésemos aprovechar la inteligencia colectiva y el aprendizaje histórico y asegurarnos de que ese médico tenga acceso inmediato a la memoria del hospital y también a la del servicio de salud al que pertenece y más aún, a la memoria de todo el colectivo médico a lo largo de la historia: qué pasó en casos similares al que se está enfrentando, cómo se trataron, qué funcionó bien, qué hay que evitar porque no da buenos resultados, quienes son los mejores especialistas y qué recomiendan, etc.

Si ese médico pregunta ¿qué sabemos sobre el vólvulo de sigma? debiese obtener una respuesta inmediata y completa… Una vez analizada toda esa experiencia, el profesional está en situación de tomar la mejor decisión posible. ¿Obvio verdad? Todavía no he podido determinar si un hospital realmente saca todo el partido de su conocimiento acumulado y del de otros hospitales.

Últimamente, cada vez que alguien me pregunta cómo defino gestión del conocimiento se lo explico de una manera vergonzosamente simple: “usar lo que sabes” y para eso, aunque parezca evidente, tienes que ser “consciente y saber lo que sabes”. ¿Sabe tu empresa lo que sabe?

El FBI concluyó que una de las razones que le impidió anticipar los ataques a las torres gemelas de 2001, fue que la institución (que maneja la información de todos los ciudadanos residentes en EE. UU. y cuenta con infinitos recursos) “no sabía lo que sabía”.

En realidad, gestionar el conocimiento es lo que haces todo el tiempo y sin darte cuenta desde que estas vivo. Si estás leyendo este artículo es porque cuentas con 2 conocimientos que no tenías al nacer: entiendes el castellano y sabes leer. La conclusión es clara, para tener conocimiento, hace falta aprender.

Ahora bien, si queremos una definición más académica de la gestión del conocimiento en las organizaciones, es muy sencillo relacionarla directamente con 3 momentos. La gestión del conocimiento se ocupa de aprender del pasado y del presente para anticipar el futuro:

  1. El Pasado: una organización que gestiona su conocimiento sabe lo que sabe y lo usa. Es decir, saca partido de su historia y experiencia, aprende de lo que le ha sucedido. No es un ejercicio complejo, pero demanda hacer un esfuerzo y generar los hábitos que aseguren que podremos reutilizar lo que ya sabemos y capturar lo que vamos aprendiendo.
  2. El Futuro: la organización además conoce lo que necesita aprender y lo aprende. Sabe lo que no sabe y necesitará saber para cumplir con sus objetivos y define una estrategia para aprenderlo.
  3. Y el Presente ya que la organización se asegura de que cualquier proceso de trabajo se ejecuta utilizando la mejor práctica disponible (y que va cambiando cada vez que encontramos una manera mejor de hacer las cosas). Las buenas prácticas tienen justamente esa doble finalidad:
a. por un lado, capturar aquellos desempeños que hasta la fecha nos entregan los mejores resultados y sistematizarlos de forma que se puedan reutilizar en el futuro.
b. por otro, asegurarse de que dichas prácticas estén disponibles para todo aquel que vaya a realizar una tarea y se conviertan en la manera de hacer de la organización

Si un hospital vende conocimiento,

  • ¿qué otra cosa puede hacer que gestionarlo de la forma más inteligente posible?
  • ¿sabe un hospital lo que sabe y quien lo sabe?
  • ¿cómo gestiona su pasado y se asegura de que el conocimiento de las diferentes especialidades médicas se encuentre disponible para todos los que lo necesitan, debidamente actualizado?
  • ¿y cómo aprende de lo nuevo que pasa cada día con los miles de pacientes que siguen llegando con casos que no siempre han ocurrido previamente?
  • ¿puede estar seguro de que cada médico ocupa la mejor práctica y por tanto el tratamiento que recibe el paciente es el mismo (y el mejor) con independencia de quien le atienda?
  • ¿tiene claro lo que necesitará aprender en función de los desafíos que se avizoran para los próximos años?

Son muchas interrogantes que, en el caso de no tener respuestas concretas, demuestran que el conocimiento no se está administrando de manera inteligente.

¿Por qué es importante que una organización gestione el conocimiento y aprenda? Cuando vas a una farmacia y compras un medicamento, no estás pagando por una píldora, sino que compras conocimiento muy complejo para resolver una necesidad y, por tanto, pagas por conocimiento en forma de pastilla y no por los elementos químicos que la componen.

El laboratorio farmacéutico que produce el fármaco lo único que puede gestionar, durante más de 10 años, es una cadena de conocimientos sofisticados que comienza con el proceso de I+D+I, las distintas fases de ensayos clínicos, las aprobaciones de las agencias estatales, etc. Es decir, sus resultados dependen de su destreza para gestionar su stock de conocimientos.

De igual forma, cuando compras un coche, en realidad pagas por conocimiento en forma de vehículo y la empresa que lo fabrica, no hace otra cosa que gestionar una vasta cadena de conocimiento que incluye miles de proveedores en ámbitos tan diversos como diseño, mecánica, materiales, energía, informática, contaminación, seguridad…

Por tanto, es obvio deducir que lo más importante que puede gestionar una empresa o una institución pública para ofrecer servicios de valor a sus clientes o ciudadanos, es conocimiento. La única materia prima que tiene para administrar es el conocimiento que poseen las personas que forman parte de la institución. Ya sabemos que es políticamente correcto decir que las personas son el activo más importante de una organización, pero eso es mentira.

No me sirve cualquier persona sino aquella que tiene el conocimiento que se requiere para elaborar el producto o servicio que ofrece mi empresa. Si mañana, llegan a trabajar a mi organización científicos de la NASA, nada funciona, todo es un desastre por muy brillantes e inteligentes que sean. Como dice Jack Ma, dueño de Alibaba, “necesitas a las personas indicadas y no a las mejores”.

Que el conocimiento crítico de la organización se gestione con el mismo nivel de rigurosidad que se administran el resto de los activos de la empresa, es la principal responsabilidad de los líderes. Son ellos los llamados a asegurar la conformación de una cultura basada en la colaboración y el aprendizaje continuo.

La primera función de un líder no radica en orientar o entregar instrucciones sino en proveer el conocimiento que necesitan sus colaboradores para cumplir los objetivos y comprobar que se capturen los aprendizajes que permitirán que la empresa no solo sobreviva, sino que innove.

Pasar del mundo de los átomos al de las neuronas lleva consigo un cambio profundo porque obliga a modificar el diseño de la propia organización. Ya sabemos que actualmente apenas hay secretos, todo se puede copiar a una velocidad salvaje: productos, servicios, procesos. Lo único que todavía proporciona una ventaja competitiva no es ya aprender sino ser más rápido que los demás en el proceso de aprendizaje. Se trata de desarrollar la rapidez mental.

Como se explica en este artículo, los deportistas veteranos, físicamente más lentos, derrotan a los jóvenes gracias a su velocidad mental. Solo sobrevives cuando tu ritmo de aprendizaje es más rápido que el ritmo del cambio a tu alrededor. Por tanto, el énfasis de los directivos no pasa tanto porque la empresa sea más eficiente en la operación que sus competidores, sino que sea más veloz en aprender.

Y para convertir eso en algo más que un deseo o una simple declaración de buenas intenciones, su prioridad es garantizar el acceso al conocimiento más avanzado posible, facilitar la colaboración de todos los integrantes de la empresa y asegurarse que se capturan las prácticas y lecciones que permitan encontrar la manera de mejorar permanentemente.

PD: La semana pasada llevé a mi hijo mayor al oculista y me quedé nuevamente asombrado con las diferentes máquinas (conocimiento tecnológico) que existen para hacer una amplia gama de pruebas, diagnósticos y análisis de la vista y para recomendar las soluciones pertinentes. Todo es conocimiento…

El 29 de junio participaremos en Bilbao en el congreso “Developments in Economic Theory And Policy” organizado por la Universidad del País Vasco con la conferencia “Capital organizacional: las dificultades que tienen las empresas para aprender y reutilizar el conocimiento” en el marco de la Sesión “Intangibles, Intelectual Capital and Innovation”.

Por Javier Martínez Aldanondo

Newsletter Edición N° 146
Mayo - 2018.
Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile
  

Javier Martínez Aldanondo

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
Javier Martinez Aldanondo
Director at Gec
Gec
Chile
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Fuente: Catenaria

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