2018-11-12

Liderazgo valiente. 4 principios del coraje para gestionar cambios.

Cultivar el coraje cotidianamente. 

Por Isabel Carrasco. 

Hablemos de Liderazgo.

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Liderazgo valiente. 4 principios del coraje para gestionar cambios

James R. Detert en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantea que en muchos relatos que escuchamos sobre el coraje en el mundo laboral las personas que luchan por impulsar cambios positivos terminan en el ostracismo o en algunas ocasiones hasta perdiendo su puesto laboral, pero que en el curso de sus investigaciones ha encontrado otros resultados.


La mayor parte de los actos valientes no los han realizado chivatos o mártires organizacionales, sino que proceden de profesionales respetados dentro de todos los niveles que actúan, ya sea por ejemplo defendiendo un cambio estratégico arriesgado, intentando suprimir políticas injustas o criticando comportamientos poco éticos, porque creen que es lo que tienen que hacer,

Sus reputaciones y antecedentes les permiten adoptar estas posturas y si son capaces de gestionar estos procesos no tendrán, necesariamente, que pagar un alto precio por sus acciones, sino que, por el contrario, podrán ver cómo su prestigio se incrementa mientras van creando cambios positivos.

El autor comenzó a estudiar el coraje en el mundo laboral tras dedicar más de una década a estudiar las razones por las que las personas frecuentemente no se atreven a hablar y a exponer sus opiniones en el trabajo, ya que ha encontrado muchos ejemplos de personas en todos los niveles de la organización que han expresado sus ideas sin arruinar sus carreras.

Su éxito, ha podido comprobar, que se apoyaba básicamente en un conjunto de actitudes y comportamientos que pueden ser aprendidos, más que en características innatas.

Detert llama a estas personas “competentemente valientes” porque son capaces de crear las condiciones adecuadas para actuar por medio de:

  1. Conseguir contar con una fuerte reputación en el interior de la organización.
  2. Preparar opciones de “caída” aceptables en caso de que las cosas vayan mal.
  3. Elegir cuidadosamente sus “batallas”.
  4. Discernir si una determinada oportunidad de actuar tiene sentido en función de sus valores, el momento y sus objetivos más amplios.
  5. Gestionar bien las emociones y los mensajes.
  6. Realizar un seguimiento para preservar las relaciones y alinear el compromiso.

Estas recomendaciones son de utilidad tanto para impulsar grandes cambios como para procurar abordar cuestiones menores o más locales.

Evidentemente, pueden ocurrir cosas malas cuando las personas desafían a la autoridad, a las normas ya las instituciones. El coraje se manifiesta cuando se emprenden acciones que merecen la pena independientemente de los riesgos potenciales.

Por lo que si nadie fuese despedido, aislado socialmente o sufriese otras consecuencias por una acción particular no consideraríamos que se está actuando con coraje, y no tenemos que olvidar que los buenos resultados van a proceder en mayor medida de un tipo de acción que de otras.

Por ejemplo el cuestionar una conducta inapropiada de un compañero con el que mantenemos una relación cordial puede tener mejores resultados para nosotros que el denunciar a toda una estructura de poder por unas prácticas poco éticas.

El autor propone seguir cuatro principios para incrementar las posibilidades de que los profesionales a todos los niveles de la organización consigan crear cambios positivos cuando se decidan a actuar:

1.- Preparar el terreno


La mayor parte de los trabajadores cuyo coraje genera buenos resultados han:

  1. Dedicado meses o años a crear una reputación de excelencia.
  2. Demostrado que son capaces de mantenerse tanto, alejados como cerca, según las circunstancias, de las personas cuyo apoyo necesitaban.
  3. Acumulado, por lo anteriormente citado, lo que los psicólogos llaman “créditos de idiosincrasia” (un “almacén” de buenas opiniones y sentimientos derivados por su historia de competencia y conformidad cuando era adecuado) que pueden utilizar cuando desafían las normas o a los que tienen el poder. Lo contrario también ocurre: cuando aquellos que tienen una reputación de egoístas o malas personas apoyan cambios que pueden ser legítimamente necesarios suelen tener menos éxito.
  4. Procurado obtener la confianza de los que les ven como “campeones”. Emplean tiempo en desarrollar estas relaciones a nivel individual, empatizando con ellos y ayudando a su desarrollo profesional.

En ocasiones las cosas no funcionan bien independientemente de la mejor preparación previa. En estos casos, las personas que muestran un coraje competente tienen la habilidad de buscar fórmulas y mecanismos para mitigar la “caída”. Puede ser por medio de:

  • Encontrar vías para resultar imprescindibles para la organización.
  • Mantener las opciones externas abiertas.
  • Minimizar la dependencia económica con el empleador.

Por ejemplo, Franco Bernabé, un antiguo director general de Telecom en Italia renunció a muchos de los privilegios asociados a ser el máximo directivo de su compañía porque era consciente de que de esta forma sería más sencillo acometer riesgos.

Decía que: “de esta forma si perdía mi trabajo y tenía que volver a un trabajo de menor nivel y menos glamoroso no experimentaría ningún cambio importante en mi vida”.

2.- Elegir las batallas


No todas las oportunidades para demostrar nuestro coraje merecen la pena. Detert señala que las personas que ha encontrado que han tenido éxito al adoptar conductas valientes se han planteado dos preguntas antes de actuar:

  • ¿Es esto verdaderamente importante?
  • ¿Es el momento adecuado?

La importancia, obviamente, reposa en el ojo que lo mira. Depende de nuestras metas y valores y en los de nuestros compañeros, grupos de interés y de la organización en general. Mientras valoramos si un asunto es verdaderamente importante o no debemos ser conscientes de nuestros detonantes emocionales, considerarles pero no permitir que terminemos siendo rehenes de ellos.

Debemos comprobar, también, si el implicarnos en determinada batalla, independientemente del resultado, nos va a ayudar o impedir ganar la batalla. Por ejemplo nos podemos preguntar si el asegurar recursos para responder a un problema determinado puede ocasionar que a otro más prioritario no se le puedan asignar los fondos necesarios porque ya se han gastado.

Las personas que tienen un coraje competente son maestros a la hora de seleccionar el momento más adecuado para actuar. Observan lo que les rodea y si consideran que todavía no es el momento saben esperar. Analizan el entorno buscando tendencias y hechos que puedan apoyar sus esfuerzos, aprovechando cualquier cambio organizacional que vislumbren o la aparición de un nuevo aliado, por ejemplo.

Salvo que piensen que actuar ya es necesario para preservar su sentido de integridad o para plantar las semillas de nuevas ideas, no se precipitan ni toman ninguna medida hasta que están seguros de que los que les rodean están preparados para tomarles en serio.

En ocasiones, también, se puede producir la circunstancia de que por ejemplo un desplome en las ventas o un cambio en el liderazgo propicien la realización de actos con coraje y facilitan las posibilidades de éxito.

3.- Persuadir en el momento elegido


El coraje en el trabajo implica más factores además de la preparación, ya que llega un momento en el que se tiene que actuar. Durante este paso el autor recomienda que nos centremos en:

  • Enmarcar la cuestión en términos con los que la audiencia se pueda identificar.
  • Utilizar eficazmente los datos a nuestra disposición que refuercen nuestras propuestas.
  • Gestionar las emociones propias y de la audiencia.

No tenemos que olvidar la necesidad de conectar nuestra agenda con las prioridades y valores de la organización y de explicar cómo incorpora las áreas críticas de preocupación de nuestros grupos de interés para asegurar que los que tienen que tomar las decisiones se sientan incluidos y no atacados o relegados.

Mantener la serenidad mientras ejecutamos nuestro acto de valentía puede ser tan importante como hacerlo mientras lo presentamos, independientemente de la respuesta que estemos observando en los que nos rodean.

4.- Realizar un seguimiento


Los profesionales que muestran un coraje competente hacen un seguimiento de lo que ocurre independientemente de cómo hayan salido las cosas. Gestionan sus relaciones con las personas que se han visto implicadas.

Si las cosas han ido bien agradecen a aquellos que los han apoyado y comparten los reconocimientos y si han ido mal reconocen las emociones que se han generado y procuran reparar los lazos con aquellos que se han podido sentir dañados o enfadados.

Implica, también el continuar con nuestra agenda más allá del primer gran momento de acción. Aunque los primeros pasos hayan ido bien hay que seguir impulsando, buscando recursos seguros y asegurarnos que los demás cumplen sus compromisos. Cuando estas etapas no van bien consideran los contratiempos como posibilidades de aprendizaje en lugar de rendirse o intentar ocultar los fallos.

Conclusión


Como conclusión el autor plantea que el coraje no se requiere exclusivamente para grandes momentos sino que muchas acciones cotidianas requieren que los trabajadores actúen con coraje. En ocasiones consiste simplemente en realizar bien nuestro trabajo, en otras en enfrentarnos a la posibilidad de un rechazo, de sentirnos avergonzados o de todo tipo de consecuencias sociales o económicas.

La buena noticia es que estos comportamientos pueden aprenderse. Van a depender del esfuerzo y de la práctica, más que de un rasgo heroico de la personalidad limitado a pocas personas. Si queremos llegar a alcanzar un coraje competente es mejor enfocar los esfuerzos de forma incremental, comenzando con pequeños actos fácilmente manejables antes de proceder progresivamente a abordar retos más complicados.

Podemos comenzar, por ejemplo, manteniendo una conversación complicada con un compañero antes de enfrentarnos a nuestro jefe por actitudes que consideramos intolerables o degradantes o guiar a nuestro equipo en una nueva dirección antes de sugerir la transformación de toda la organización.

No hay que olvidar que cada persona tiene una percepción distinta sobre las acciones que pensamos requieren coraje. Para valorar qué es lo que significa para nosotros podemos cumplimentar el Workplace Courage Acts Index.

Tenemos que recordar siempre que sobre todo debemos tener como clave de nuestras actuaciones nuestros valores y propósito y de esta forma tendremos un sentimiento más fuerte de respeto hacia nosotros mismos a pesar de los contratiempos y lamentaremos menos nuestras acciones si las cosas no salen como esperábamos.

Publicado por Isabel Carrasco en 10:35
Domingo, 4 de noviembre de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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