Cómo ser poderoso en su trabajo.
Por Tino Fernández.
Expansión.
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| Cómo ser poderoso en su trabajo: El poder informal de los influencers. |
Para ser el personaje de la oficina no hace falta tener un despacho, y tampoco un cargo... Se identifica como personaje a aquel que tiene un carisma especial, una gran capacidad de influencia y una visibilidad extraordinaria.
Así, es posible ser poderoso en el trabajo, crear impacto y convertir esa influencia en algo viral. La voz de quien lo consiga generará demanda y crecerá su valor dentro de la organización. Los demás querrán ser parte de sus conversaciones, e incluso las personas influyentes de la empresa descubrirán su talento.
Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, identifica algunas fuentes del poder de quien es influyente en su compañía: se trata de tener agenda, habilidades sociales y conocimientos técnicos.
Suele decirse que si uno no es jefe y quiere influir, el objetivo es convertirse en experto. Jericó explica que quien tiene poder e influencia sin ser jefe es precisamente un experto en algo determinado. El que más sabe. Y eso le da capacidad para influir.
En relación con esto, Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, menciona "el hecho de tener un talento especial que es envidiado por los demás: alguien que habla árabe, japonés o chino; que tiene una memoria prodigiosa; con una creatividad desbordante (el que siempre presenta ideas originales); una forma única de escribir o de hablar; o un conocimiento técnico único".
Jericó cita asimismo como fuente de poder el tener agenda y una notable red de contactos. Y Peñalver añade que "hay gente que tiene línea directa (y valiosa) con alguien en la organización. Puede ser el presidente, el mejor cliente, o personas famosas o relevantes".
Los 'superconectores' son profesionales influyentes que se convierten en agentes del cambio
La visión -una cualidad que suele estar asociada a los jefes- también es patrimonio de quien tiene poder sin la necesidad de un cargo. Jericó añade a todo esto la capacidad para generar un buen ambiente de trabajo: "El liderazgo informal es muy poderoso".
Y Peñalver suma a las fuentes de poder el tener una cualidad personal que otros respetan y que les otorga esa autoridad e influencia: ser simpático, tener habilidades sociales, ser ocurrente, el que anima en tiempos de caos... Añade la posibilidad de poseer algún mérito externo o de destacar en algo fuera de la oficina, como haber ganado un premio o ser una persona pública.
Carlos Rebate, autor de Influencers, todo lo que necesitas saber sobre influencia digital, opina que lo que distingue a los influencers dentro de las organizaciones depende del grado de madurez de liderazgo de cada uno de ellos:
"Por lo que se refiere a los influencers positivos hay que destacar tres superpoderes: la capacidad para establecer conexiones y generar opinión (conectando unas personas con otras de forma natural), la autoridad en una materia determinada y la capacidad para lograr que pasen cosas (changemaking).
Esto último, que parece sencillo, es la competencia clave (no suficientemente valorada) para gestionar la complejidad.
Hacer que las cosas pasen en una gran corporación requiere de personas especiales, con elevadas dosis de diplomacia, resiliencia y humildad, porque se puede conseguir cualquier cosa con determinación y siempre que no te importe quién se atribuya el mérito".
Pilar Jericó sugiere que "identificar en las empresas a quien tiene poder es algo muy interesante". En realidad, las compañías están obligadas a detectar a esas personas, porque son las más adecuadas cuando las organizaciones se deciden a generar cambios. Estos profesionales influyentes deben ser reconocidos como líderes morales.
También advierte Jericó de que "este tipo de fuentes de poder pueden generar envidia. El principal riesgo es la presión del grupo. Y la contrapartida es la competitividad: un jefe inseguro que se siente molesto porque el influyente o poderoso sin cargo le hace sombra dentro de la organización".
Peñalver coincide en que la envidia que pueden provocar estas fuentes de poder son difíciles de gestionar, y asegura que "la intensidad social (relevancia en un equipo) es muy difícil de mantener en el tiempo. Lo más sensato es aprovecharlo mientras dura y tratar de que ese poder no se ponga en nuestra contra, puesto que se trata de algo rotatorio que va cambiando".
Y Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, cree que "la autoridad no se pide, se toma. En un entorno de miedo como el que existe en muchas organizaciones, aquellos que se atreven a ocupar espacios que no les han sido asignados o a realizar proyectos más allá de sus atribuciones corren el riesgo de que les den un toque o incluso que les despidan, pero son éstos los que ganan la admiración y el respeto de los demás (y también el odio de algunos).
Son muchos los ejemplos de empleados de empresas norteamericanas que han ido más allá de sus obligaciones y que se han convertido en referentes para sus compañeros. En nuestro país resulta más complicado, porque el que se mueve no sale en la foto y si alguien hace más de lo establecido va a ser señalado por sus compañeros.
Pero aquellos que se atreven a ir más allá, consiguen resultados (o asumen la responsabilidad si la cosa sale mal) y hacen partícipes a todos los compañeros de esos éxitos ante los jefes se ganan su respeto y su prestigio".
Útil, fiable y visible
Pérez asegura que "la fórmula de la autoridad es la suma de ser útil, fiable y visible. La marca personal lleva a que los demás nos asocien con una serie de cualidades, valor, valores y credibilidad que, al fin y al cabo, son las características de un líder.
De esa manera, cuando alguien haya alcanzado ese nivel de prestigio es más fácil que sea tenido en cuenta y consiga que los demás hagan cosas. Eso no depende del nivel en el organigrama sino en la consistencia, en el trabajo bien hecho y en la forma de comportarse con las otras personas de la empresa. Quienes son útiles, fiables y visibles consiguen un nivel de autoridad mayor que aquellos a los que les falta alguna de esas cualidades".
El experto explica que "un buen profesional (útil y fiable) pero que no sepa relacionarse (no visible) con otros profesionales de la organización, no será tenido en cuenta como alguien con autoridad. Y un profesional que se relaciona muy bien (visible) pero que tiene fama de irrelevante (no útil) o poco consistente (no fiable) no podrá alcanzar niveles altos de autoridad".
Conocimientos técnicos, habilidades sociales y capacidad de influencia definen al experto poderoso
Por lo que se refiere a la autoridad relacionada con las conexiones personales, Pérez asegura que "en un momento en el que las cuestiones técnicas o las habilidades duras han perdido importancia, las personas consideradas como referentes suelen asociarse más a su capacidad para relacionarse.
Ya no son los títulos y los diplomas los que sitúan a alguien en un nivel superior, sino su capacidad de influir sobre otros. Por eso la comunicación, la persuasión, la capacidad de crear redes o de aportar valor incluso a quienes no están directamente relacionados con ellos son los que convierten a una persona en alguien capaz de hacer que las cosas sucedan.
Hoy un buen networker puede ser más valioso que un técnico. Alguien capaz de contar historias puede ser más importante para un departamento de márketing que alguien que maneje todos los indicadores y ratios.
Para el consultor en estrategia personal, la autoridad puede venir de fuera: "Hasta la llegada de internet y la posibilidad de darnos a conocer más allá del entorno más cercano, nuestro mundo profesional solía estar reducido a unas cuantas docenas de personas con las que nos relacionábamos en nuestro trabajo.
Si además añadimos que las estructuras eran muy rígidas y con niveles que parecían compartimentos estancos, la posibilidad de influir era muy escasa. Hoy podemos crearnos un prestigio fuera de las organizaciones y conseguir que sean los de fuera quienes hablen bien de nuestra profesionalidad".
Tribus de influyentes
Carlos Rebate recuerda que "las grandes organizaciones están formadas por pequeñas tribus de personas unidas entre sí, independientemente de las estructuras jerárquicas y de los organigramas. Esas tribus son el pegamento de las organizaciones, y su comportamiento ejerce una enorme influencia en los resultados.
Añade que "para provocar cambios profundos en una organización es necesario convencer a los superconectores (influencers) de dichas tribus, para que, a través de la ascendencia que ejercen sobre su comunidad, se conviertan en agentes del cambio. Es indispensable contar con estas personas especiales, que muchas veces no están identificadas o no cuentan con suficiente reconocimiento dentro de su organización, para cohesionar grupos de grupos y generar compromiso".
Rebate concluye que "las características personales de estos influencers hacen que su red se extienda dentro y fuera de la organización, a diferencia de los directivos al uso, que son desconocidos fuera de las paredes de su empresa (salvo que sean a su vez superconectores). Esta red extendida les aporta seguridad y confianza, permitiéndoles expresar lo que piensan con mayor libertad, y ayuda a amplificar los mensajes de la organización y a atraer talento".
Según Rebate, si es usted uno de estos influencers corporativos (porque una o varias tribus dentro de su compañía le han concedido esa autoridad) "está de enhorabuena, porque sus competencias están al alza y las organizaciones cada día serán más conscientes de que necesitan personas como usted si quieren competir por el futuro".
Los pilares del poder profesional
Lo verdaderamente importante es la capacidad que tengamos para generar resultados. Influye la habilidad para transmitir la impresión de que podemos conseguirlos, pero siempre con un límite, porque de poco sirve decir que uno es el mejor si no ofrece pruebas de que hace realmente lo que promete. Si uno no es lo que presume (sobre todo en las redes sociales), estamos ante un 'bluff' profesional.
- La British Psychological Society utiliza un concepto peculiar para definir al 'poderoso' en su trabajo: Habla del 'lynchpin' para describir al profesional que consigue alcanzar una posición central en una organización (no es lo mismo estar en el núcleo fundamental o en la periferia de la compañía), y supone "una categoría que proporciona evidentes beneficios psicológicos, un mayor sentido de la experiencia y más compromiso. También es un antídoto contra la inseguridad laboral o la posibilidad de quemarse en el puesto". La posición de un 'lynchpin' es central en la organización de una empresa e implica la posesión de recursos irreemplazables y críticos, sin los que la compañía podría desarrollar sus objetivos principales y su misión.
- A todo esto se añade la sabiduría poderosa de 'Spiderman', que dice que "un gran poder implica una gran responsabilidad". Si usted cree que es o se siente poderoso en su trabajo, y todos le consideran una estrella, recuerde que esta condición de 'favorito' no le hace insustituible.
Procure que los intereses compartidos estén por encima de su brillantez, y recuerde que el talento clave de una organización siempre está más expuesto a ser fichado, por lo que el grado de riesgo cuando se contrata a alguien así es mucho más alto.
Sin olvidar que lo que esperan los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta en el caso de la gente con mucho talento, que se frustra más rápidamente y que puede ser más difícil de gestionar.
La clave es ser un experto
Aunque hay dudas sobre la autoría real de la frase, se atribuye a Andy Warhol la sentencia que viene a decir que todos tendremos en algún momento de nuestra vida 15 minutos de fama. En realidad, todos sabemos más que el resto de la gente acerca de lo que nos interesa. La cuestión es que para llegar a ser un experto es necesario investigar y adquirir experiencia.
Conviene organizar y divulgar información sobre el tema que dominamos. Así, si los demás nos consideran la medida de todas las cosas, aumenta nuestro valor. Entonces podremos pedir más por nuestro trabajo. Cuando destacamos sobre el resto, aumentan nuestras opciones de ser elegido. Es una de las mejores formas de sobresalir, pero esto requiere tiempo, ideas singulares y capacidad de comunicación multimedia.
Ya se sabe que de nada sirve ser útil, fiable y sintonizar con el mercado, los empleadores o los jefes si somos 'invisibles', porque la visibilidad y la notoriedad acaban generando una sensación de confianza. Algunos saben vender muy bien su experiencia, y otros tienen nula habilidad para hacerlo.
El primero paso para ser experto es creérselo (con unos límites), y el segundo es tener una oferta profesional diferenciada y especializada. Finalmente, hay que lograr que nos perciban como expertos, y para eso debemos comunicar por todos los canales posibles, aportando valor.
En todo caso, el talento implica actitud y voluntad, y además es necesario tener un número determinado de casos de éxito que nos avalen, porque uno no es un verdadero experto hasta que no tiene un bagaje profesional que lo reafirma.
Tino Fernández
9 nov. 2018 - 15:23
Tino Fernandez Arias
Consultor desde 1994 en Innovation International Media Consulting Group.
Madrid y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/tinofernandezarias/
https://twitter.com/tinofernandez
© 2019 Unidad Editorial Información Económica S.L.
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Fuente: Expansión
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