2019-05-01

Gestión del cambio: El papel esencial del liderazgo y la cultura organizacional.

Los “esenciales” del cambio organizacional.

Por Jesús Martínez Marín.

Trabajo Colaborativo.

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Gestión del cambio: El papel esencial del liderazgo y la cultura organizacional.
Ya en los años 90, en los inicios de la informática educativa y de la introducción del e-learning en las organizaciones, algunas personas muy clarividentes como Tony Bates [i], criticaban el afán de algunas personas, a los que llamaba llaneros solitarios y francotiradores, por introducir, muchas veces más con entusiasmo que con acierto, las primeras equipos y experiencias informáticas.


Con los años se demostró que estas figuras, que al principio podían agitar la organización (lo cual no era malo), en los estadios organizativos más maduros podían ser contraproducentes.

Se llegó a la conclusión que era imprescindible un plan estructurado y sistémico que no la suma de acciones individuales. Por ejemplo, y por seguir con el e-learning y Bates, recomendaban una intervención de este tipo para organizaciones educativas.

 Propuesta de Tony Bates para la introducción de las TICs en un centro educativo:

Pues bien, algo de esto creo está sucediendo ahora con las experiencias de transformación digital/cultural.

Tengo dudas de que ante la (inevitable) transformación digital/cultural, en determinados contextos organizativos, estemos reproduciendo estas figuras desgastadas. Ahora ya no hablamos de llaneros solitarios, sino que empleamos otro tipo de términos y los hacemos grupales, funcionando en grupo.

Nos referimos a ellos como enlaces, corresponsales, embajadores, movilizadores, dinamizadores, etcétera. Creo que albergamos la ilusión de que este tipo de figuras faciliten la tarea de introducir los cambios que deseamos a través de la viralización (contagio) de sus conductas y de sus actitudes

No niego que en un momento determinado puedan tener un efecto sensibilizador pero , a la larga, y si hemos de ser sinceros, acabamos viendo que su recorrido es limitado y con efectos ( a veces) secundarios.

Acabamos frustrando y en algunos casos quemando, a este tipo de voluntarios. En la mayoría de las ocasiones sus acciones quedan subsumidas en la cultura tradicional que, por estos medios más limitados, no alcanza a cambiarla.

¿Qué quiero apuntar con todo ello?

A modo de hipótesis: ¿podría ser que transcurridos los años y en la tesis de que los medios/herramientas/artefactos nos modelan -tal como vengo afirmando en post anteriores-, creo que hoy al sentirnos protagonistas y activos en muchos otros campos en los que han desaparecido los intermediarios, también en el ámbito de la organización, desconfiamos de este tipo de figuras de intermediación.

Queremos, para lo bueno y para lo malo, ser protagonistas y desconfiamos de este tipo de propuestas de enganche indirecto. O sea, como ya también hice en algunos posts anteriores, me reafirmo en que la teoría de la mancha de aceite, no creo que hoy tenga grandes defensores.

¿Cuál es la alternativa?


Centrándonos concretamente en la gestión del cambio creo que tenemos un par de ellas. Por un lado, recurrir a un liderazgo con un tipo de características determinadas (Virginio Gallardo lo llama liderazgo transformador, y lo basa en crear entornos de confianza, el impulso a los otros, el acompañamiento, etc.), y por otro poner en marcha acciones globales que afecten a toda la organización.

La combinación inteligente de este tipo de propuestas, creo, pueden ser las ganadoras.

Voy a continuación a citar unas cuantas referencias que pueden ayudarnos a entender como se combina todo ello.

1. Liderazgo:


Volviendo otra vez al entorno académico/escolar podemos encontrar alguna pista más. En un reportaje para el País, en entrevistas a diversos docentes, se llega a la conclusión de que son los directivos escolares la clave del cambio.

Y citan a José Antonio Marina en el Libro blanco de la profesión docente y su entorno escolar (2015):

 Tanto el informe McKinsey como la propia OCDE sitúan al equipo de dirección como el segundo factor interno que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje, tras la acción docente de su profesorado.

2. Las personas, primero:


Enrique Dans en Transformación digital y contexto afirma:

La forma de llevar a cabo esa transformación, por tanto, no es considerando la tecnología como la parte fundamental de la ecuación y pretendiendo imponerla en los flujos de trabajo, sino haciendo que las personas que trabajan en la compañía lo entiendan, lo acepten como necesario, e incluso lo pidan. Las compañías se transforman cuando las personas que las integran lo hacen, no antes.

3. Xavier Marcet, en El cambio no es la tecnología:


El cambio es como las personas son capaces de crear más valor para sus equipos o sus clientes gracias a la tecnología. El cambio es como las personas aprenden y desaprenden en el nuevo contexto definido por la inteligencia artificial. La transformación digital va de personas y pasa por la tecnología.

4. La cultura organizativa:


En el blog Roca/Salvatella, Guillen López, en una entrada sobre Cómo crear cultura de emprendimiento en las organizaciones, nos habla de un modelo de cuatro fases que podemos extrapolar al cambio organizacional en general: Conocer, entender, explorar y actuar.

Propuesta de Juan Freire


Recogíamos en Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, la propuesta de Juan Freire, que lo integraba todo de forma muy sugerente. Lo resumí hace ahora un año y creo que sigue siendo muy actual.

Abordar la transformación de fondo supone tomar consciencia de que la visión es un 10%, los procesos un 30% y la cultura un 60% (Freire en IAAP, 2017 [ii]).

Eso quiere decir que la transformación que no considera la cultura organizacional está condenada al fracaso. El mismo Freire (IAPP, 2017) sugiere concentrar las diferentes actuaciones para la transformación alrededor de tres amplias áreas de intervención.

1. De la gestión al liderazgo.

Gerentes y directivos pasan de “hacer cumplir los planes” a que sean los equipos quienes los diseñen y desarrollen. Potencian la innovación, orientan y coordinan a los profesionales, promueven entornos matriciales, garantizan recursos e infraestructuras y facilitan relaciones internas y externas.

2. Empoderar a los equipos.

Los equipos transdisciplinares, sin jerarquía, son más eficientes en los nuevos entornos. Conviene orquestar procesos de aprendizaje para todos los miembros y abrir la puerta para la entrada de nuevos roles en el ámbito formativo (docente, mentor, coach, etc.).

3. Reglas de funcionamiento:

Crear rutinas, rituales y protocolos para estandarizar y entrenar las prácticas; crear y gestionar conocimiento como objetivo básico; fomentar el diálogo organizacional para explicitar el conocimiento tácito; instaurar procesos rápidos y lentos (reemplazar reuniones por el briefing y los labs); primero los procesos, después las tecnologías; e integrar procesos híbridos y herramientas offline y online.

[i] Bates, T (2001). Cómo gestionar el cambio tecnológico. EDIUOC Gedisa. Barcelona
[ii] IAAP. (2017). II Jornada Innovación Social y Excelencia Docente. Conferencia Juan Freire. Instituto Andaluz de Administración Pública. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=s9h4r3HIU78

Licencia:

No especificada.

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Jesús Martínez Marín

Responsable de Nous Projectes en Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Departament de Justicia
Universitat Oberta de Catalunya
Barcelona y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/jesus-martinez-marin-408107a/
https://twitter.com/jesusmartinez



Fuente: Trabajo Colaborativo

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