Equipos de alto desempeño: Factores de éxito y un modelo matemático.

Los equipos de alto desempeño (segunda parte).
Por Ignacio Fernández Reyes.
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Equipos de alto desempeño: Factores de éxito y un modelo matemático. 

(Continuación del post anterior)

6. Recomendaciones para los equipos de alto desempeño

Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeño:

• Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.
• Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de operar de la empresa.
• Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
• Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
• No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.
• La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la innovación.
• Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios superarán a los costos.

A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:

Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos. Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.

Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de desempeño. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.

Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones. Es por esto, que son fundamentales las dinámicas e interacciones que se den, ya que van a marcar la pauta para el comportamiento futuro.

Fijar algunas reglas de comportamiento claras: todos los equipos de alto desempeño desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr su propósito y sus metas. Las reglas iniciales más definitorias tienen que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación hacia el producto final, la confrontación constructiva, y los aportes de cada uno.

Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: la mayoría de los equipos de alto desempeño deben su avance a los acontecimientos claves orientados al desempeño. Esos hechos pueden ponerse en marcha de inmediato, estableciendo metas que sean un desafío y que puedan lograrse pronto. Cuanto antes se logren esos resultados, antes congeniarán sus miembros.

Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información: la nueva información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño y mejore su enfoque común. Los equipos muchas veces se equivocan cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus integrantes aportarán toda la información necesaria.

Pasar mucho tiempo juntos: hay que darse el tiempo suficiente para adaptarse a ser un equipo. Los equipos exitosos necesitan la constante interacción con los otros miembros. Esto no significa cercanía física. Los medios electrónicos, fax y teléfono, también son tiempo compartido.

Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa: éstos ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el desempeño del equipo. Para esto es muy importante que los miembros del equipo estén concientes de las capacidades y habilidades de los demás, ya que de esta forma se puede recompensar a personas que hacen un gran esfuerzo para superarse y lograr los objetivos del equipo.
Por ejemplo, recompensar positivamente a una persona muy tímida que logró hablar y hacer un aporte frente a muchas personas. Hay muchos modos de reconocer y compensar el desempeño de un equipo más allá del sueldo. Desde lograr que un ejecutivo senior le hable al equipo de la urgencia e importancia de su misión, hasta utilizar premios como señal de satisfacción por los aportes realizados. Finalmente, la complacencia que comparte el equipo por las metas alcanzadas es la gratificación más preciada.

7. Características esenciales de los equipos de alto desempeño según Marcial Losada

Marcial Losada es un chileno de formación académica en Psicología y Matemáticas, que ha estudiado profundamente la dinámica de los equipos de alto rendimiento, obteniendo resultados interesantes de analizar. Él, a diferencia de los autores presentados anteriormente, realizó largas investigaciones con una metodología no aplicada hasta este momento en el campo de los equipos de trabajo, revelando acotadas características que son fundamentales para el alto desempeño.
Si bien, en algunos aspectos éstas tienen bastante en común con las antes mencionadas, es importante considerarlas bajo la rigurosa perspectiva científica en la cual fueron analizadas. Es por lo anterior, que es necesaria una revisión del método que utilizó Losada, de sus resultados, y de la implicancia de ellos.

7.1 Metodología

Losada partió de la convicción de que la realidad es caótica (en el sentido matemático, es decir, un caos flexible y ordenado), para elaborar un modelo adaptable. Para él, los equipos y las organizaciones son redes no lineales de retroalimentación que participan de manera continua en procesos permanentes de retroalimentación positiva y negativa. Estas redes no se pueden comprender completamente mediante modelos lineales, porque éstos no capturan la dinámica compleja inherente de estos fuertes procesos de interacción que prevalecen en los equipos y organizaciones. (Losada, 2003)
Losada estableció en Michigan un laboratorio en el que se observó el comportamiento de sesenta equipos de gestión de unidades estratégicas de negocios de una empresa de procesamiento de información. Ellos desempeñaban funciones habituales y resolvían problemas cotidianos y reales. Lo primero que hizo Losada fue recolectar datos codificando y observando en profundidad las reuniones de los equipos. Luego realizó un análisis de los datos de las series de tiempo, sobre los que construyó un modelo de dinámica no lineal del equipo, que permite describir la dinámica del equipo durante el curso de la reunión.

Se utilizaron tres dimensiones bipolares en el sistema de codificación: positividad/negatividad, indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa.

• Un acto comunicativo se codificó como “positivo” si la persona que hablaba mostraba apoyo, aliento o comprensión (por ejemplo ese aporte es interesante) y se codificó como “negativa” si la persona que hablaba demostraba desaprobación, sarcasmo o cinismo. 
• Un acto comunicativo se codificó como “indagación” si se relacionaba con una pregunta con el objeto de explorar y examinar una posición, y como “persuasión” si se relacionaba con discutir a favor del punto de vista de quien hablaba. 
• Un acto comunicativo se codificó como “de orientación interna” si se refería a la persona que hablaba o al grupo presente en el laboratorio o a la empresa que pertenecía la persona que hablaba y se codificó como de “orientación externa”, si la referencia era hacia una persona o grupo fuera del laboratorio y que no era parte de la empresa la que pertenecía la persona que hablaba.

La muestra de sesenta equipos se subdividió en tres niveles de desempeño, basados en muchos datos consistentes en mediciones de rentabilidad, satisfacción de clientes y evaluaciones en 360 grados. De esta forma, los equipos se dividieron en desempeño alto, medio y bajo, dependiendo de los niveles alcanzados en estos tres criterios.

7.2 Resultados

Los análisis de los datos mostraron que los equipos cambiaban sistemáticamente por nivel de desempeño en cada una de las tres dimensiones bipolares. La relación positividad/negatividad demostró resultados sorprendentemente diferentes en cada categoría de desempeño. En el caso de los equipos de alto desempeño, la relación fue de 5,614, en los de desempeño medio fue de 1,855, y en los de bajo desempeño fue de 0,363. Se observó que los equipos cuyos comportamientos estaban cargados hacia el polo del positivismo eran más eficientes en su trabajo que los otros.

En las dimensiones indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa, los equipos de alto desempeño lograron un equilibrio entre los actos comunicativos de indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa, con relaciones de 1,143 y 0,935, respectivamente. De esta forma, la acción era más efectiva, ya que la exploración del medio ambiente lleva a identificar oportunidades y amenazas, mientras que el examen interno lleva a reconocer las fortalezas y debilidades básicas.

Los equipos de bajo desempeño estaban fuertemente desequilibrados hacia la persuasión y orientación interna desde el comienzo de la reunión, con relaciones de 0,052 y 0,034, respectivamente. Los equipos de desempeño medio alcanzaron un equilibrio de indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa hasta el último cuarto de la reunión, momento en el cual terminaron en desequilibrio hacia la persuasión y orientación interna, con relaciones de 0,667 y 0,622, respectivamente.

Desde una perspectiva cualitativa, los equipos de alto desempeño se caracterizaron por una atmósfera de optimismo durante toda la reunión. Demostraron reconocimiento y ánimo a los otros miembros del equipo, crearon espacios emocionales expansivos y abiertos para la acción y creatividad. Eran entretenidos de observar, hacían sus tareas con facilidad y gracia.
En contraste, los equipos de bajo desempeño se complicaban con las tareas que debían realizar, operaban en espacios emocionales muy restrictivos, creados por la falta de apoyo mutuo y entusiasmo, en una atmósfera cargada de desconfianza y cinismo. Los equipos de desempeño medio generaron espacios emocionales que no eran tan restrictivos como los de los equipos de bajo rendimiento, pero no tan amplios como los de los equipos de alto desempeño.

7.3 Dinámica no lineal

En dinámica no lineal hay cuatro tipos distintos de estructura, que se conocen bajo el nombre de atractores. Los atractores son como un campo gravitacional que atrae los comportamientos hacia sí mismos. Éstos varían en el grado de rigidez, habiendo unos más rígidos y otros más flexibles. El más rígido es el atractor de punto fijo, seguido del atractor de ciclo límite.
El más flexible es el atractor caótico, que se denominará complexor, que se derivó del complex order (orden complejo). En este caso, lo caótico no alude a un desorden, sino a una dinámica determinística en medio de la complejidad. Los atractores de punto fijo y ciclo límite son estructuras dinámicas muy rígidas y estables que son difíciles de disolver.

7.4 Conectividad

“En los modelos de dinámica no lineal de redes, la conectividad es un parámetro crítico que genera la transición desde estructuras atractoras rígidamente ordenadas a estructuras caóticas.” (Losada 2003, p.8).
Al convertir los datos recogidos en el laboratorio en series temporales matemáticas (curvas de Fourier), se observó la interacción entre los miembros de un equipo y se detectaron procesos de mutua influencia o comportamientos entrelazados entre los integrantes del grupo, es decir, conectividad. Los equipos de alto rendimiento se caracterizaban por ser capaces de crear un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Losada determinó que la conectividad puede causar un cambio radical en cualquier organización, aunque es difícil conseguirla.

Cuando la conectividad es alta, se observa un equilibrio dinámico entre indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa, además de una mayor positividad. Cuando la conectividad está a un nivel medio, la relación de positividad a negatividad es mucho más baja que la de los equipos de alto desempeño, y existe un desequilibrio hacia la persuasión y la orientación interna. Cuando la conectividad es baja, existe una preponderancia de negatividad sobre positividad y un desequilibrio muy definido hacia la persuasión y la orientación interna (Losada, 2003, p.13).

Estos distintos estados de equilibrio redundan en distintas dinámicas. Los estados de equilibrio generados por la alta conectividad en cada una de las dimensiones, conlleva a dinámicas de complexores, en tanto que la conectividad media y su equilibrio asociado a las dimensiones, se traduce en dinámicas de ciclo límite. La baja conectividad y sus equilibrios característicos redundan en dinámicas de punto fijo. Cada una de estas dinámicas, a su vez, se asocia con distintos niveles de desempeño: la dinámica de atractor de punto fijo genera bajo desempeño, la dinámica de atractor de ciclo límite genera desempeño medio y los complexores se traducen en alto desempeño.

7.5 Variable de estado

Marcial Losada demostró matemáticamente que la variable de estado (positividad/negatividad), es igual de importante que la conectividad, que es el parámetro de control para la determinación de los atractores en el modelo de dinámica no lineal. Esto quiere decir que para predecir el desempeño del equipo, sólo se deben conocer las interacciones de la relación positivo a negativo para encontrar el valor de la conectividad. Luego se debe encontrar el tipo de dinámica de atractor (punto fijo, ciclo límite, complexor). Esto a su vez indica el nivel de desempeño asociado con cada uno de los atractores en particular.

Las relaciones de positividad/negatividad determinan la dinámica de un equipo. Cuando la relación de positividad/negatividad es alta, se obtiene la dinámica de complexores, que se traduce en alto desempeño. Con una relación invertida en donde hay más interacción negativa a positiva, se desarrolla un atractor de punto. Cuando existe una positividad excesiva se desarrollará un ciclo límite y se perderá la estructura de complexor, ya que se necesita la presencia de ambos polos para tener el mayor potencial de producir resultados de alto desempeño.

En resumen, en la siguiente tabla se puede ver cada que cada una de las categorías de desempeño del equipo está caracterizada por cinco descriptores: el tipo de dinámica generada, el nivel de conectividad alcanzado, el equilibrio obtenido en términos de indagación/persuasión, el equilibrio obtenido en términos de orientación externa/orientación interna, y el espacio emocional generado por la relación positividad/negatividad.

Diná-mica	Desem-peño	Conecti-vidad	Indagación / Persuasión	Orientación externa / interna	Espacio EmocionaI
Com-plexor	Alto desem-peño	Alta	Equilibrado	Equilibrado	Comunicativo: positividadmucho mayor que negatividad
Ciclo límite	Desem-peño medio	Media	Desequilibrado hacia persuasión	Desequilibrado hacia orientación interna	Restrictivo: positividad algomayor que negatividad
Punto fijo	Bajo desem-peño	Baja	Completamente desequilibrado hacia persuasión	Completamente desequilibrado hacia orientación externa	Altamente restrictivo:negatividad mayor que positividad

7.6 Meta aprendizaje

Losada desarrolló una estrategia para intervenir las organizaciones que quieren transformar sus equipos de bajo y mediano rendimiento en alto desempeño. Esta consiste en el meta aprendizaje, que se define como la capacidad que tiene un equipo para disolver los atractores que están cerrando las posibilidades de acción eficaz y para evolucionar a atractores que abren las posibilidades de acción eficaz.
Como los equipos de bajo y mediano desempeño poseen también bajos niveles de conectividad, su condición los guía hacia el estancamiento en la negatividad, persuasión y ensimismamiento, lo cual genera una dinámica de “punto fijo”, de la que es muy difícil salir. Los atractores limitantes entrampan a los equipos en patrones de bajo desempeño e impiden el aprendizaje.

Es importante mencionar que los complexores sólo se pueden generar dentro de un sistema donde la retroalimentación positiva es más fuerte que la retroalimentación negativa. Ambas son necesarias, pero si la retroalimentación negativa fuese excesiva, el sistema rápidamente convergería a un atractor de punto fijo o ciclo límite, dependiendo de la fuerza de la retrolimentación.
Este atractor se ubicaría en el lado de la persuasión y orientación interna negativa. “Los equipos de alto desempeño no quedan atrapados en dinámicas limitantes como los ciclos límites y puntos fijos, porque pueden mantener una alta relación de positividad a negatividad. También tienen un equilibrio entre indagación y persuasión, así como también entre orientación externa y orientación interna”. (Losada, 2003, p.15)

Mediante el meta aprendizaje los equipos pueden trascender estos atractores limitantes y alcanzar la dinámica de los complexores. Los complexores tienen un tipo de estabilidad muy distinto. La estabilidad de los complexores es dinámica, flexible e innovador (las trayectorias en un complexor nunca se repiten a sí mismas). Esta importante característica de los complexotes, permite a los equipos de alto desempeño responder de forma adaptativa e innovadora a las demandas ambientales que cambian y desafían de manera continua.

7.7 Implicancias de estos hallazgos

Los resultados analizados anteriormente plantean líneas de intervención sobre lo que hay que hacer con los equipos de alto desempeño y, especialmente, con los de bajo y medio desempeño. En este sentido, se averiguó que los equipos de bajo desempeño tienen un bajo nivel de conectividad que los hace quedar entrampados en la negatividad, en la persuasión y el ensimismamiento. Todo esto genera la dinámica de un atractor de punto fijo.
Una vez que un equipo o una organización llega a este tipo de dinámica es muy difícil salir, ya que un atractor de punto fijo, donde la negatividad es mayor que la positividad, es un atractor muy estable y poderoso. Estable se refiere a que nunca pasa algo, que es una constante sin fin. “Las organizaciones y equipos en donde predominan los atractores de punto fijo están condenadas a morir en un mundo caóticamente complejo que exige adaptación e innovación constantes”.(Losada, 2003, p.27)

A los equipos de desempeño medio les va mejor en el sentido que muestran una capacidad inicial para equilibrar indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa. También tienen una relación de positividad/negatividad en la que la positividad es mayor que la negatividad. Su conectividad también es levemente mayor que la de los equipos de bajo desempeño. El problema de ellos es que no son capaces de sacar provecho de estos patrones.
La razón de esto es que su conectividad y positividad no son suficientes para escapar de la negatividad. De este modo, entran a una dinámica de ciclos límites, dando vueltas y vueltas para poder llegar a otras soluciones. En el largo plazo, estos equipos terminan en el mismo lugar en que acabaron anteriormente los equipos de bajo desempeño en su interacción: persuasión y ensimismamiento

Es importante mencionar que un 75% de los equipos quedaron atrapados, ya sea en los atractores de punto o en los ciclos límites. Sólo un 25% logró escapar de estos atractores limitantes, logrando una dinámica de “orden complejo” o complexor.

El gran desafío entonces para los equipos y organizaciones, es cómo crear un nuevo orden liberador y enriquecedor al interior de las organizaciones, ya que se necesitan equipos al interior de las organizaciones que puedan ingresar al liberador y creativo poder de la positividad. No una positividad excesiva, optimismo fuera de toda realidad, sino una positividad aterrizada, en donde la retroalimentación negativa mesurada tenga el sitial correspondiente para mantener las cosas en movimiento dentro de los objetivos acordados. (Losada 2003)

Se necesitan organizaciones con equipos que estén altamente conectados con lazos fuertes y duraderos, en las que:

• la polaridad de la orientación externa e interna, de tú y yo, se integre en un sentido de “nosotros”; la polaridad de indagación y persuasión, de las preguntas y las respuestas, pueda conducir a un diálogo productivo y permanente,
• la abundancia de positividad, arraigada en retroalimentación negativa constructiva, pueda generar el estado de entusiasmo realista que impulse a las organizaciones al logro y sostenimiento de las alturas de la excelencia.

8. Conclusiones

La información acerca de los equipos de alto rendimiento es bastante amplia, y al mismo tiempo, imprecisa. Los autores hablan indiscriminadamente refiriéndose a estos equipos, sin embargo, no establecen los criterios que los llevan a llamarse así. Hay autores que consideran que el alto desempeño es una actitud de sus integrantes, hay otros, como es el caso de Losada, que lo mide en cuanto a su desempeño, y hay también aquellos que establecen las características que tienen que tener para llamarse equipos de alto desempeño.

En la literatura hay una clara falta de límites conceptuales, lo que dificulta una integración y comprensión del tema. Esto genera un problema, ya que las personas cuando hablan de equipos de alto desempeño, se refieren a conceptos distintos, utilizándolos, sin un soporte teórico adecuado, como estrategias para aumentar la rentabilidad de las empresas.

A pesar de que hay ciertas características comunes de los equipos de alto desempeño, hay otras características, como es el caso del liderazgo, en que no hay una única perspectiva. Es posible, que la razón de esta diferencia obedezca al tipo o contexto de empresas que se hace referencia, sin embargo, esto nunca se menciona en las investigaciones.
De este modo, las características que se nombran como responsables del éxito de un proyecto o de una empresa serían, para los autores revisados, independientes de las características de la empresa, lo que resulta poco creíble y una contradicción abierta a lo que cualquier persona que trabaje observa en su realidad.
Es cierto que hay características más universales que favorecerán un buen desempeño, sin embargo, hay otras que deberían estar asociadas a ese otro factor fundamental que es el tipo, características, estado y posición de la empresa en cuestión.

Por otra parte, cabe mencionar la importancia de algunas características de los equipos de alto rendimiento, relacionadas con las interacciones entre los miembros del equipo y el ambiente de trabajo que se forma entre ellos. Todos los autores hacen referencia tanto a la confianza como a la positividad, y al contenido de las interacciones.
Es verdad que las capacidades, habilidades y conocimientos de su miembros, una meta común y una buena comunicación son indispensables, no obstante, las características del ambiente de trabajo serían las que, a nuestro juicio, hacen la diferencia entre un desempeño adecuado y uno excelente.
Es probable que la mayoría de los equipos conozcan las características que son la base del buen desempeño, sin embargo, es menos posible que desarrollen aquellas que tienen relación con aspectos menos obvios, y más difíciles de lograr, como la positividad, conectividad, apoyo, confianza, etc.

Lo anterior proporciona también ciertas líneas generales acerca de la labor de capacitación. Sería recomendable entonces abarcar superficialmente las características esenciales y más obvias, abocándose en profundidad a los aspectos antes mencionados que diferenciarían un desempeño adecuado de uno excelente.

Se abre el gran desafío para gerentes, empleados, consultores y académicos de transferir las prácticas de los equipos de alto desempeño a sus organizaciones, que como se vió, no tiene que ver sólo con capacitación en trabajo en equipo, sino con una mirada organizacional respecto de cómo ocurren las relaciones, cómo se dan las dinámicas de gestión al interior de los equipos, cómo se manejan los cambios internos y del mercado, y cómo las metodologías del equipo son determinantes para el desempeño de la organización, todo bajo la nueva perspectiva abierta por Losada, que nos permite confirmar que los resultados duros logrados por los equipos se anclan en prácticas blandas de gestión, como la positividad.

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Ignacio Fernández Reyes 
(sin fecha)

Ignacio Fernández Reyes

Autor de Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño y Felicidad Organizacional.
Socio LEAD Institute Chile
Chile
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Fuente: DatosPymes

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