Trilogía de la transformación empresarial: Cultura, liderazgo y personas.

Trilogía de la transformación empresarial: Cultura, liderazgo y personas.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión. 

Trilogía de la transformación empresarial: Cultura, liderazgo y personas. 

Cuatro causas de fracasos

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?


– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?
– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?
– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.

¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?
– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.

Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.

Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.

Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.

Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.

En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.

Pero...

Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.

Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.

Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.

Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

Los vectores de la transformación empresarial

La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.

Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.

McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.

La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.

No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.

Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.

1. Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
2. Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
3. Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
4. Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
5. La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
6. Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
7. Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
8. La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
9. Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
10. Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
11. Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
12. Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
13. Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
14. Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
15. Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
16. Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
17. Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
18. Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
19. La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
20. Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación – RRHH
21. Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
22. Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
23. Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
24. Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH

En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015

Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.

Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.

También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.

Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

La trilogía de la transformación empresarial

Al analizar las 24 acciones que contribuyen al éxito de una empresa en la gestión de sus iniciativas de transformación, es evidente la influencia de su cultura, estilo de liderazgo, y practicas de gestión de personas.

Veamos entonces como podemos intervenir en la cultura, estilo de liderazgo y prácticas de gestión de personas para incrementar el potencial transformador de una organización.

1. La Cultura

Se trata de conseguir la mejor gente, retenerla, consolidar un ambiente creativo y ayudarla a encontrar una manera de innovar. Marissa Mayer.

Aunque sabemos que la La cultura empresarial es el conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y sistemas de recompensas, que diferencian a una organización de otra, en un contexto competitivo, no siempre, su misión, visión y valores son inequívocamente conocidos ni inspiran un alentador sentido de propósito en colaboradores que necesitan un referente estratégico para orientar su acción y concentrar su aporte de valor con máxima eficiencia y eficacia.

En un nuevo escenario de negocios como el actual, la Misión, la Visión y los Valores de la empresa, han de ser cuestionados, revisados, y en caso de ser necesario, actualizados. Han de reflejar la ambición y disposición de la empresa y su gente, para afrontar con éxito las oportunidades y aprendizajes que ofrece un escenario de negocios tan exigente, complejo y retador como el actual.

Es común subestimar el valor de una misión inspiradora, desestimar la fuerza de una visión compartida, e ignorar la expresividad de los valores corporativos, cuando ha llegado el momento de apostar al desarrollo de proyectos de transformación empresarial.

Los elementos que conforman la cultura empresarial han de ser conocidos, compartidos y expresados en el diario quehacer de directivos, colaboradores y líderes.

Han de inspirar un significativo sentido de propósito, promover un genuino orgullo de pertenencia, expresar un norte estratégico, sugerir una actitud comprometida, potenciar una motivación positiva, y ofrecer un incentivo para la acción con implicación al logro y al bienestar, tanto individual como colectivo.

• La cultura empresarial ha de ser el sistema operativo, que propicie y justifique toda iniciativa que la empresa acometa para transformar el mercado, y deleitar a los clientes con los productos y servicios, que ellos realmente quieren y necesitan.
• La cultura empresarial ha de ser el marco de referencia, al que apelan líderes transformadores y de esclarecido pensamiento estratégico, para inspirar a su gente, y alinear la ejecución individual y de los equipos al desarrollo de la estrategia empresarial.
• La cultura empresarial ha de ser la plataforma de la que Recursos Humanos se vale, para garantizar la motivación, implicación y compromiso del recurso más valioso de cualquier empresa, las personas.

Ver: La cultura organizacional. Factor clave de diferenciación competitiva y éxito empresarial

2. Liderazgo

Hoy en día, la clave para un liderazgo exitoso es la influencia, y no la autoridad. Kenneth Blanchard

Los líderes empresariales han de ser los agentes relevantes de la transformación empresarial.
Un líder que se precie de tal, no es ese buen profesional funcional, ni aquel eficiente gestor, que apuntala la operación y se consagra a ella, sin tener un ápice de conocimiento de la estrategia empresarial, ni la más vaga idea de los factores que determinan la expresión disruptiva de un mercado en permanente transformación.

Un líder de estos tiempos apoya a su gente en su desarrollo profesional y crecimiento personal. Siente a la empresa como propia, y se vincula emocionalmente a ella. Dedica un esfuerzo extra para comprender la dinámica del entorno, y gracias a ello, alinear la ejecución individual y de su equipo a la estrategia empresarial.

Contagia con su visión, entusiasmo y sentido de propósito a otros profesionales que deciden comprometerse por una causa significativa, y un propósito importante para ellos, para la empresa y para la sociedad.

Son líderes que asumen con placer y determinación el reto de cuestionar la realidad, y derivar oportunidades donde otros solo ven amenazas. Están siempre dispuestos para experimentar, asumir riesgos y aprender de por vida, cuando acceden a recursos de la inteligencia colectiva que trascienden los límites tangibles de sus organizaciones.

Son generosos compartiendo experiencias, conocimientos y evidencias con los integrantes de sus equipos, a quienes inspira a apoyarse en sus fortalezas, para motivarlos a ser aún mejores en aquello que más les apasiona.

Se comprometen a asumir el rol de líderes en iniciativas de transformación empresarial, porque les apasiona el significado de su trabajo, disfrutan de lo que hacen, contribuyen al desarrollo de los integrantes de sus equipos, y están plenamente conscientes del importante aporte que pueden legar tanto a la empresa, como a clientes potencialmente insatisfechos y exigentes.

Se divierten cuando hacen lo que les apasiona. Motivan a otros para sumar esfuerzos y obtener resultados sobresalientes. Tienen la suficiente sensibilidad interpersonal para manifestar genuino interés ante los problemas y expectativas de su gente.

Despliegan su inteligencia emocional, cundo conforman equipos multidisciplinarios, cuya diversidad, camaradería y sentido de propósito, contribuyen a multiplicar la oferta de valor de sus integrantes.

Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?

3. Gestión de personas

“Ninguna empresa, pequeña o grande, puede ganar en el largo plazo, sin empleados energizados que crean en la misión y entiendan cómo lograrla”. Jack Welsh

Una cultura innovadora que propicie la sistemática transformación empresarial, requiere de la implantación efectiva de ambientes colaborativos de trabajo, que faciliten la gestión del conocimiento, para propiciar el libre intercambio de ideas, potenciar el aprendizaje acelerado y colectivo, y agregar valor de negocios, que facilite la construcción de una decisiva, sostenible e insuperable ventaja competitiva.

Una función de Recursos Humanos alineada a la estrategia empresarial, y consciente de de su rol como agente de transformación, ha de fungir como pivote de articulación entre la acción de líderes transformadores y sus equipos de trabajo, con la Misión, Visión y Valores, que conforman la cultura corporativa.

Buenas prácticas de gestión del talento son relevantes para atraer, conectar, formar y preservar a los colaboradores y líderes que la organización necesita para alcanzar sus ambiciosos objetivos operacionales y metas de negocios.

Nuevos comportamientos han de ser establecidos en modelos de competencias profesionales, para potenciar la vocación transformadora de la empresa, y aprovechar el aporte diferenciador de cada colaborador, para ponerlo al servicio de las mejores causas de negocios de la compañía.

Como parte integral de las prácticas de gestión del talento, es imprescindible invertir en el desarrollo e implantación de sistemas de incentivos que valoren y reconozcan, con generosidad y sentido de la oportunidad, el compromiso hacia la empresa, las innovaciones aportadas, y la satisfacción del cliente.

Todo cuanto se haga para crear un ambiente laboral que promueva el bienestar y gestione el compromiso como valores relevantes a la cultura, será necesario para motivar y retener a talentos, que quieren desarrollarse, sabiendo que la empresa a la cual se implican e involucran, muestra genuino interés por su desarrollo, sabe de sus expectativas, está consciente de sus sensaciones, y los considera como seres humanos con proyectos sueños e ilusiones, y no como, fríos números y activos, que no sirven para otra cosa, sino para edulcorar el informe de gestión al cierre de año.

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

Tecnología. Habilitador de la transformación empresarial

La inversión en tecnologías de punta no garantiza por si sola, que la organización adquiera de inmediato, la preciada capacidad y disposición, para retar sus prácticas, cuestionar sus enfoques, remozar sus procesos y reinventarse una y otra vez, con solución de continuidad.

Muchas de las implantaciones tecnológicas de gran impacto sobre los procesos, los sistemas y las personas, han fracasado estrepitosamente, cuando se ha obviado el rol de la cultura como plataforma esencial de transformación empresarial, se ha subestimado el rol del liderazgo empresarial como relevante agente de cambio, y se ha ignorado el rol que Recursos Humanos juega como pivote entre la ejecución operacional y el desarrollo de la estrategia de negocios.

La cultura corporativa, el estilo de liderazgo y las prácticas de gestión de personas, serán los factores relevantes para la transformación empresarial, sí y solo sí, se complementan con la inversión de tecnologías de punta que faciliten la construcción de una ventaja competitiva sostenible, gracias a la posibilidad de introducir nuevos modelos de negocios, y/o de innovar para enriquecer la oferta de productos y servicios.

1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
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4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

AUTOR: Octavio Ballesta
18/05/2015

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Octavio Ballesta
Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
Venezuela.
Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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Fuente: Talento en Expansión (Ya no existe)

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Del mismo autor: Octavio Ballesta

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