Cómo construir la cultura de la confianza como motor de la transformación.

La cultura de la confianza como motor de la transformación.
Por Andrés Ortega Martínez.
Sobre Personas y Organizaciones.  

Cómo construir la cultura de la confianza como motor de la transformación. 

No existe duda alguna. Todas las organizaciones se encuentran en proceso de transformación. En realidad, siempre lo estuvieron, solo que el impacto de la digitalización ha puesto contra las cuerdas a aquellas empresas más reticentes a asumir la necesidad de evolucionar y adaptarse.


En este contexto de consciencia de transformación generalizada, las organizaciones y sus ejecutivos tratan de ganar velocidad de crucero en la contra reloj que supone adaptar sus modelos de negocio a los nuevos hábitos de sus consumidores.

Transformarse, evolucionar, cambiar, se ha convertido en uno de los pilares fundamentales en la estrategia de negocio de cualquier empresa, y en particular, uno de los retos de los profesionales del área de RR.HH dado el innegable impacto que la gestión del cambio tiene en las personas de la organización.

Para añadir más dificultad al siempre complejo proceso de cambio de una organización, en la actualidad confluyen varias circunstancias propiciadas por el contexto social y tecnológico.

• La convivencia en paralelo de varias generaciones, las cuales, huyendo de tópicos, efectivamente tienen diferentes formas de entender la forma de hacer empresa y por lo tanto manifiestan intereses y formas de comportarse razonablemente diferentes.
• La digitalización sin paliativos de muchos procesos del área de RR.HH. que invita a replantear la propuesta de valor de la función del área de personas cuando esta es uno de los agentes implicados en impulsar el proceso de gestión del cambio en la organización.
• La irrupción de nuevos modelos de organización del trabajo que trastocan las tradicionales estructuras organizativas y, por lo tanto, la forma de interrelacionarse de los profesionales que forman parte de esas nuevas unidades organizativas.
• La enésima guerra por el talento – en especial el tecnológico – que deriva en la necesidad acuciante de atraer antes que otras organizaciones a los profesionales con las competencias tecnológicas necesarias para acelerar la digitalización del modelo de negocio y por lo tanto de la transformación.

En definitiva, un contexto complejo ante el que cada empresa tendrá que analizar la situación en la que se encuentra y lanzar las iniciativas que entienda necesarias para imprimir velocidad a sus procesos de cambio:

• Construir unidades organizativas con foco en la transformación.
• Adaptar e implementar nuevas modalidades de organización del trabajo que permitan abordar la complejidad de una forma más ágil y eficiente.
• Implantar estrategias de atracción del talento creativas que marquen la diferencia respecto de sus principales competidores.
• Activar mecanismos de transferencia del conocimiento para que este no se escape debido al incremento de la rotación propia de un mercado laboral en ebullición.
• Asegurar la viabilidad de la convivencia de profesionales de varias generaciones mediante políticas de gestión de la diversidad.

Y, así, una interminable lista de procesos y estrategias dirigidas a que la organización se transforme y evolucione mientras discurre la gestión necesaria del día a día.

Pero por encima de todas las iniciativas, estrategias, políticas y células organizativas que puedan ponerse en marcha para impulsar la transformación, existe un elemento que con casi total seguridad marcará la diferencia entre las organizaciones que traten de acelerar sus procesos de transformación y aquellas que realmente lo consigan.

Transformar(se) implica cambiar comportamientos y sobre todo, la forma de pensar.

Si resulta complicado que un individuo cambie y consolide nuevos comportamientos ni que decir tiene la dificultad de que este cambio tenga lugar colectivamente.

Sin embargo…

• -Una persona estará más dispuesta a cambiar cuando sienta la confianza de su entorno más inmediato para poner en práctica nuevos comportamientos o para desarrollar otra forma de pensar.
• -Una persona adoptará nuevos hábitos cuando se sienta respaldada por su responsable directo y por las personas con las que trabaja a diario.
• -Una persona será capaz de hacer las cosas de otra forma cuando cuente con la confianza para asumir el riesgo de equivocarse sabiendo que el error formará parte de su proceso de cambio.
• -Un profesional estará más dispuesto a cambiar cuando pueda expresar abiertamente su reticencia y resistencia natural al cambio sabiendo que no será estigmatizado ni señalado por ello.
• -Una organización será más capaz de transformarse cuantas más personas de la misma sean capaces de interpretar las emociones que el cambio genera en los demás.
• -Una organización tendrá más posibilidades de evolucionar cuanto mayor sean las habilidades emocionales de sus profesionales, tanto de sus líderes formales como del total de personas que formen parte del proyecto.

Construir una cultura basada en la confianza es un ejercicio de responsabilidad compartida por parte de todos los que forman la organización. 

Un proceso que implica…

• -Promover el desarrollo de competencias emocionales de forma discrecional en todas las personas que forman parte del proyecto.
• -Educar en la importancia de saber y querer escuchar, de no juzgar, de aceptar el error y aprender del mismo.
• -Sensibilizar mediante los procesos de comunicación formales e informales acerca de la importancia de construir un entorno de confianza cuando se trata de expresar ideas y de poner en práctica comportamientos diferentes.
• -No tolerar ni aceptar estilos de liderazgo anti-persona, propios de profesionales con déficit de inteligencia emocional aunque cuenten con superávit de inteligencia racional.

Ninguna persona se expone voluntariamente a un proceso de cambio cuando no percibe la confianza suficiente en su entorno para llevarlo a cabo. Y esto, es igualmente extrapolable a nuestro entorno profesional.

Por todo ello, impulsar una cultura de la confianza es un elemento crítico en el proceso evolutivo de cualquier organización.

En la cresta de la ola de la transformación y de la digitalización, los departamentos de RR.HH o Personas tienen, entre otros muchos retos, el de ser un actor principal del proceso de gestión del cambio de la organización y, para ello, deberán activar todo tipo de prácticas, políticas y estrategias pero sin olvidar que…

Sin una cultura basada en la confianza no hay transformación… 


By Andrés Ortega Martínez
29/08/2019

Copyright © 2019 Andrés Ortega. All Rights Reserved.

-------------------

¿Quien soy? / Who am I?

Andrés Ortega Martínez

Creating a new ecosystem in #People #Management
Creando un nuevo ecosistema en Gestión de Personas
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pioneer Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
https://www.linkedin.com/in/andresortegamartinez/
https://twitter.com/Ander73

Fuente: Sobre Personas y Organizaciones
Imagen: trapezers-2.jpg

Del mismo autor: Andrés Ortega Martínez

• - Cómo construir la cultura de la confianza como motor de la transformación 
• - Más allá de la tecnología: 10 mandamientos de la Transformación Digital 

Artículos relacionados: cultura de la confianza

• - Cómo construir la cultura de la confianza como motor de la transformación 
• - Claves de la confianza II: Liderazgo y biología de la confianza en la organización 
• - La crisis de confianza en la organización: 12 expectativas, 4 grados y 5 mitos 
• - Trilogía de la transformación empresarial: Cultura, liderazgo y personas 
• - Las tres dimensiones de la confianza y cómo generarla en el equipo 
• - El factor confianza para el éxito: 10 componentes y 20 actitudes generadoras 
• - Los 5 niveles o contextos del “Factor Confianza”, de Stephen Covey jr 
• - El carácter de la cultura organizacional orientada a las personas