2016-06-25

Cómo gestionar la innovación sin chamanes: La mentalidad exploradora.

Huyendo de los chamanes, en la política y en los negocios. 

Por Juan Sobejano.  

Sintetia. 


chaman innovacion
Cómo gestionar la innovación sin chamanes: La mentalidad exploradora

Hay un libro que tengo entre manos, El retorno de los chamanes, cuyo autor, Víctor Lapuente ha hecho una magnífica entrevista en Sintetia. El libro analiza, desde una perspectiva política, dos modelos distintos de gestionar la cosa pública: el modelo o la visión del chamán y el modelo o la visión de la exploradora.


Dice Lapuente que el chamán, propio de ideologías populistas ya sean de izquierdas o de derechas, fundamentan toda su acción en su ideología, es ésta la que determina toda su acción política, buscando moldear la sociedad según esos principios inamovibles de los que parten.

En su lugar, la exploradora inicia su trabajo desde la realidad, a pie de calle, tratando de construir desde lo que es para tratar de mejorarlo, buscando permanentemente el consenso y siendo consciente de los límites que impone la realidad.

Comparación de enfoques


El chamán pretende conquistar y derrotar, la exploradora mejorar y convencer. Esto se traslada a la gestión pública, y así como el chamán pretende fundamentar toda su acción de gestión en una ideología, con lo que toda la gestión pública tiene un marcado componente político, la exploradora entiende hay una parte que no ha de ser política, sino que ha de ser entregada a los técnicos para su mejor gestión.

Por ejemplo, supongamos que es política de estado apostar por la alta velocidad en la red ferroviaria española, un enfoque chamánico haría que la decisión de llegar a una ciudad con el AVE fuera política, y no de eficiencia (¿les suena?), mientras que un enfoque explorador haría que fueran los técnicos quienes decidieran que, por ejemplo, es más eficiente llegar con el AVE a Alicante (por ejemplo) y poner lanzaderas a Murcia que crear otra línea de AVE a Murcia.

A modo de ejemplo adjunto una tabla donde Lapuente muestra las diferencias entre el chamán y la exploradora en determinados temas:


Como toda categorización este tipo de enfoques tienden a simplificar, y no terminan de captar la complejidad de modelos políticos y de gestión donde el chamán y la exploradora conviven en un mismo espacio y tiempo.

La gestión de la innovación


Dicho esto, y recomendando mucho el libro de Lapuente, me interesa trasladar ese enfoque a los modelos de innovación y a los enfoques de gestión de la innovación que podemos encontrar en las empresas. Ya empiezo afirmando que me siento más identificado con un modelo explorador que con uno chamánico.

Puede que este hecho sea el resultado de mi propia deriva filosófica al apostar más por las corrientes empiristas y positivistas que por el, sin duda, más atractivo racionalismo. Ni que decir tiene que declararse empirista no significa quitarle importancia a la razón, de hecho es ésta la que da forma significativa a la realidad permitiendo dar sentido a los elementos que la forman y conseguir de ellos conocimiento.

Decía John Locke que “una señal inequívoca del amor a la verdad es no mantener ninguna proposición con mayor seguridad de la que garantizan las pruebas en las que se basa”.

Del mismo modo Karl Popper, fundador del falsacionismo, decía que no existen las teorías verdaderas o falsas, sino aquellas que hemos podido demostrar su falsedad y aquellas que no (por el nivel de conocimiento actual, el nivel tecnológico…).

Ante esta perspectiva me resulta inquietante comprobar cómo las empresas que aplican procesos de innovación en sus empresas tienden a apostar por la retórica del chamán, que trabaja con ideas inamovibles y, según él, ciertas y verdaderas, que por la de la exploradora, que asume que ha de adaptar su forma de hacer a las particularidades de cada momento.

Hace años que consideré que una de las mejores metodologías que podía utilizar en mis proyectos era y es el Design Thinking, pero no porque sea la metodología perfecta, posiblemente ni siquiera la mejor, sino porque es adaptable y responde muy bien a las particularidades de cada proyecto.

Frente a eso vemos cómo grandes consultoras inventan y patentan metodologías que siguen hasta la muerte. No me entiendan mal, creo que en la mayoría de los casos esas metodologías son muy interesantes, pero siempre que te permitan adaptarlas a las particularidades de tu empresa u organización.

Hace poco sacamos en Innodriven el B Canvas, del que ya hablé en una ocasión. La ventaja de este tipo de herramientas es, en primer lugar, que son eso, herramientas, y que como tales no son imprescindibles para el desarrollo de un proyecto. Pero en segundo lugar es que al ser tan abiertas permiten una fácil adaptación a distintos contextos, como estamos viendo en nuestros análisis de distintos modelos de negocio.

La mentalidad chamánica


Como digo, el problema de muchas organizaciones cuando trabajan con la innovación es su inflexibilidad, que se manifiesta en:

  1. -Ponen el foco en los procesos más que en adquirir previamente una mentalidad innovadora en la empresa.
  2. -Eso hace que se entreguen a esos procesos como nuevos conversos, sin cuestionarlos y sin, lo que es peor, adaptarlos a sus propias necesidades.
  3. -Suelen estar impuestos por una dirección que ni siquiera trata de explicar su necesidad a sus equipos (mentalidad chamánica).
  4. -Ponen el foco en los objetivos a corto plazo pensando que toda acción tiene una reacción inmediata, cuando no es así.
  5. -Y, con estos débiles mimbres, tratan de transformar la realidad y naturaleza de la propia empresa.

Por supuesto, lo normal es que fracasen y esos objetivos inmediatos marcados no lleguen en el tiempo esperado, lo que les hace empezar a relajarse, debilitando el compromiso de la organización y desviándose cada vez más de los posibles resultados que hubieran podido conseguir.

La mentalidad exploradora


Esta mentalidad chamánica en la innovación contrasta con la mentalidad exploradora, que se manifiesta en:

  1. -Empieza analizando la realidad de la organización para adaptar la metodología a sus necesidades.
  2. -Busca más el ser desde el que partir toda la construcción posterior del hacer innovador. Hay un compromiso de toda la organización.
  3. -Como en el ejemplo del AVE, la dirección marca el rumbo, pero son los técnicos quienes deciden cómo.
  4. -Los procesos son revisados y revisables, por lo que no hay dogmas en este tema.
  5. -Aunque los objetivos a corto plazo son importantes, no se pierde de vista el medio y largo plazo, buscando un cambio continuado y un impacto más allá de los fuegos artificiales instantáneos.
  6. -Se es consciente de la diferencia entre innovación disruptiva e incremental, y se busca el modelo más adecuado y realista para la organización y empresa, no el más vistoso.

¿Pero qué ocurre si gestionando la innovación e iniciando proyectos de innovación con una mentalidad chamánica fracasamos? Que entonces entra a funcionar el marketing.

El mensaje ha de ser el que nosotros queremos que sea, no el que en realidad debería ser. Cambiamos la realidad y llamamos “innovación” a lo que no lo es, a simples mejoras o cambios, porque no podemos reconocer que nuestras ideas, sobre las que se fundan nuestras metodologías y procesos, son erróneas.

Pasa con modelos como el de destinos turísticos inteligentes de Segittur, que reconocen en reuniones privadas que se está concediendo el sello a destinos que no lo merecen, pero que al mismo tiempo les permite construir un mensaje de éxito que no es más que marketing sin un modelo sólido detrás.

Una organización eficiente apuesta por un modelo donde priman las exploradoras, donde se es consciente del mercado al que se quiere acceder y se trabaja en solucionar los problemas de las personas que forman ese mercado, no en idear productos desde nuestra supuesta omnisciencia y si, como suele ocurrir, nuestro producto es un fracaso, lo atribuimos a que “no nos han comprendido” o “no saben apreciar lo bueno y la calidad”.

Trabajar la innovación es trabajar desde el barro, desde la propia empresa, el propio mercado, aportando soluciones a ambos, y no desde un despacho diseñando modelos, metodologías y programas de innovación inamovibles y eternos.

Los programas, modelos y metodologías son necesarios, yo diría que imprescindibles, porque son el lenguaje común desde el que parte la empresa y, en su caso, el consultor, pero a partir de ahí han de caminar por caminos no conocidos, haciendo su propio camino al andar, que decía Machado, y encontrando sus propias soluciones a sus propias necesidades.

Hay que huir de los chamanes y trabajar con las exploradoras.

Juan Sobejano
13 junio 2016

Juan Sobejano

Fundador de Innodriven; Consultor en innovación, marketing y modelos de negocio; Profesor en EOI.
Valencia y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Innodriven, EOI, Programa YUZZ para emprendedores.
Anterior: Casual Hoteles, MindProject, Hosteltur.com.
Educación: Instituto de Empresa.
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Fuente: Sintetia

Imagen: Síndrome de Cronos


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