Toma de decisiones: De la teoría del caos a la psicología.
Por Daniel Piorun.
DeGerencia.
 |
| Efecto Mariposa: De la Teoría del Caos a la Toma de Decisiones |
Para cada persona u organización, su situación y condiciones presentes son el resultado de las decisiones que se tomaron anteriormente sin conocer el futuro, obviamente.
Caos
no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas
complejos “no lineales”, que tienen entre otras propiedades, un
comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos
y un “aparente” desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la
economía, son sistemas complejos y caóticos.
La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto mariposa de Lorenz”, (matemático y metereólogo, que trabajó en este tema en la década de 1960), el cual dice que “un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japón”.
Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.
Vale el conocido ejemplo que, si colocamos un corcho en lugar preciso de un río y luego verificamos varios kilómetros delante, pasando por varias cascadas, el lugar donde llegó dicho corcho, la explicación del comportamiento del mismo para llegar a dicho lugar va a ser lógica y fue regida por leyes de gravedad y fuerza, pero si hubiéramos querido predecirlo, sería imposible, pues estamos frente a un sistema complejo/caótico donde si repetimos el experimento con otros corchos, todos tendrán un destino diferente.
La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto mariposa de Lorenz”, (matemático y metereólogo, que trabajó en este tema en la década de 1960), el cual dice que “un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japón”.
Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.
Vale el conocido ejemplo que, si colocamos un corcho en lugar preciso de un río y luego verificamos varios kilómetros delante, pasando por varias cascadas, el lugar donde llegó dicho corcho, la explicación del comportamiento del mismo para llegar a dicho lugar va a ser lógica y fue regida por leyes de gravedad y fuerza, pero si hubiéramos querido predecirlo, sería imposible, pues estamos frente a un sistema complejo/caótico donde si repetimos el experimento con otros corchos, todos tendrán un destino diferente.
A esto se refiere el concepto de
“sensibilidad a condiciones iniciales”, solo una condición diferente e
imperceptible (una ramita, un poco menos de viento, una piedrita)
cambian en forma sensible la trayectoria que sumados a otros
acontecimientos imperceptibles, logran un resultado final “totalmente
distinto” e imposible de predecir.
Cada momento del sistema es único,
por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es
con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulación
que hacen miles de recursividades (tomar el resultado de una acción
como input de la siguiente) y los resultados son “escenarios y
tendencias” probables.
De ello surge la premisa que cualquier pequeña
diferencia al inicio puede generar grandes e impredecibles diferencias
al final (como la “Mariposa” ), -no como en los sistemas lineales
donde cualquier diferencia al inicio es proporcional y factible de
calcular la diferencia al final.
Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o sea el resultado de cada decisión genera los datos iniciales para tomar otra decisión.
Es importante, considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de “beneficio” y otro de “costo” (algún aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el límite tan solo sea el costo de oportunidad de haber podido tomar alguna decisión mejor).
En general las decisiones que toma la gente, generan rápidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar erróneamente que el costo es cero.
Si asociamos entonces el concepto de “costo de la decisión” al del “comportamiento caótico”, llegaremos a un análisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restricción, efecto negativo, etc.) de una decisión, será el input de la siguiente y así sucesivamente en forma recursiva, de manera tal que al cabo de varios ciclos en el tiempo, pequeños costos iniciales pueden generar, grandes variaciones de situación con altos costos finales.
Esto –tal como se mencionó- es explicable lógicamente una vez que sucedió pero imposible de predecir exactamente antes, razón por la cual hay que ser muy precavidos en el análisis de costos de cada decisión por pequeño que parezca.
Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos.
Los costos recurrentes
Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o sea el resultado de cada decisión genera los datos iniciales para tomar otra decisión.
Es importante, considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de “beneficio” y otro de “costo” (algún aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el límite tan solo sea el costo de oportunidad de haber podido tomar alguna decisión mejor).
En general las decisiones que toma la gente, generan rápidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar erróneamente que el costo es cero.
Si asociamos entonces el concepto de “costo de la decisión” al del “comportamiento caótico”, llegaremos a un análisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restricción, efecto negativo, etc.) de una decisión, será el input de la siguiente y así sucesivamente en forma recursiva, de manera tal que al cabo de varios ciclos en el tiempo, pequeños costos iniciales pueden generar, grandes variaciones de situación con altos costos finales.
Esto –tal como se mencionó- es explicable lógicamente una vez que sucedió pero imposible de predecir exactamente antes, razón por la cual hay que ser muy precavidos en el análisis de costos de cada decisión por pequeño que parezca.
Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos.
Decisiones no racionales
Dado esto, es menester entrenar a los tomadores de decisiones, en el análisis de las mismas y el diagnóstico a priori de los costos futuros y ocultos (que son los más difíciles), con el fin de minimizarlos o al menos saber que va a suceder. Uno de los factores que mayor problemas generan en este proceso, es la toma de decisiones no racionales (o sea emocionales).
Desde que Goleman, escribió en la década pasada el libro
“La inteligencia Emocional” y comenzó a expandirse entre otros, la
“Ontología del Lenguaje”, mucho camino se ha recorrido, y el coaching
personal y empresarial ha dado un salto cualitativo enorme, pues los
beneficios son muy grandes: “entrenar a la gente para la toma de
decisiones no emocionales con el fin de bajar los costos de las mismas,
lo cual influye drásticamente en mejor eficiencia en el logro de
objetivos”.
Desde la visión psicológica, el hecho consumado, no debería ser más, que la vieja pero adecuada premisa de “hacerse cargo”, de lo que cada uno como adulto genera, dado que es una cualidad de los adultos, la de decidir, por eso es importante (si uno lo desea) saber decidir mejor.
Será acaso esta explicación racional, lo que sustenta la vieja frase popular de nuestros abuelos, acerca de que “cada uno tiene lo que se merece”? o sea lo que fue capaz de decidir....
Desde la visión psicológica, el hecho consumado, no debería ser más, que la vieja pero adecuada premisa de “hacerse cargo”, de lo que cada uno como adulto genera, dado que es una cualidad de los adultos, la de decidir, por eso es importante (si uno lo desea) saber decidir mejor.
Será acaso esta explicación racional, lo que sustenta la vieja frase popular de nuestros abuelos, acerca de que “cada uno tiene lo que se merece”? o sea lo que fue capaz de decidir....
Daniel Piorun
Magister, Profesor de Grado y Posgrado UBA - Proyectos de InnovaciónGestión Estratégica en TI e Innovación
Universidad de Buenos Aires. Argentin.
https://www.linkedin.com/in/daniel-piorun-8b304b4/
econ.uba.ar (Sitio web de la empresa)
degerencia.com/dpiorun (Sitio web personal)
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.
---------------
Fuente: DeGerencia
Imagen: Uncertain future
Artículos relacionados:
- - Efecto Mariposa: De la Teoría del Caos a la Toma de Decisiones
- - ¿Cómo es tu entorno: Simple, complicado, complejo o caótico?
- - Los 4 factores de la supervivencia organizativa en un entorno VUCA
- - Cinco cambios marginales que generan resultados extraordinarios
- - La ciencia de la complejidad y 5 características de los sistemas complejos
- - Las 5 reglas del caos para vivir en sistemas complejos e inestables
- - Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones
- - Qué es el ambiente VUCA y cómo adaptarte con éxito para el futuro
- - Prospectiva: Las 7 macro-fuerzas del presente que están modelando el futuro
- - Prevenir Cisnes Negros: 6 consejos sobre cómo gestionar la incertidumbre
- - Rohit Bhargava: Cómo predecir el futuro observando las tendencias No Obvias
- - Edgar Morín: Toma de decisiones con 3 teorías del Pensamiento Complejo
- - Estrategia y complejidad: 7 claves de la gestión de la incertidumbre
No hay comentarios:
Publicar un comentario