Pensamiento Administrativo: Negociar lo imposible II. El poder de diseñar el proceso adecuado.

Diseño del proceso. Negociar lo imposible II

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Negociar lo imposible II. El poder de diseñar el proceso adecuado

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts or muscle ” que estamos comentando, hemos visto que propone las tres palancas que considera fundamentales para los negociadores: el poder de enmarcar correctamente la negociación, el poder de diseñar el proceso adecuado y el poder de la empatía.

II.- El poder de diseñar el proceso adecuado

Su importancia radica en que va a determinar la forma en que las negociaciones van a tener lugar. Los aspectos más destacados que tenemos que tener en cuenta son:

1.- CONTAR CON UNA ESTRATEGIA PARA EL PROCESO Y TENER UNA ESTRATEGIA NO SÓLO PARA EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN, SINO TAMBIÉN PARA EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.
El contenido o sustancia de la negociación se refiere a lo que las partes quieren alcanzar y el proceso a la manera en que van a conseguir ir del punto en que se encuentran en un inicio los negociadores a la meta que quieren alcanzar. Incluso la estrategia más brillante para el contenido puede fracasar si se presta atención insuficiente al proceso. Entre los elementos del proceso que hay que considerar y definir tenemos:
a).- Duración prevista de la negociación.
b).- Personas que van a intervenir y cuál va a ser su rol y capacidad de decisión.
c).- La agenda de la negociación y el orden en el que se van a discutir los temas.
d).- Quién va a redactar la propuesta inicial.
e).- Carácter de la negociación: público o privado.
f).- Momentos en que el progreso de la negociación va a ser presentado fuera de la mesa de negociación.
g).- En los casos en los que existen múltiples partes o asuntos a tratar si se va a seguir un solo camino en la negociación o va a haber distintos frentes abiertos simultáneamente.
h).- Localización de las partes en la negociación: si van a estar juntas al tiempo si son múltiples o separadas.
i).- La metodología de la negociación: cara a cara o por vía tecnológica.
j).- El número de reuniones que se van a necesitar.
k).- La presencia o no de mediadores externos.
l).- Las fechas límites se van a considerar si existen inamovibles o van a ser flexibles.
m).- En el caso de que la negociación termine sin acuerdo, cuándo y cómo se van a volver a reunir las partes implicadas.
n).- Quiénes son las partes y personas que tienen que ratificar los acuerdos y qué tipo de apoyo es suficiente para su aprobación.

2.- SER EL NEGOCIADOR MEJOR PREPARADO.
En cualquier negociación importante debemos estar informados todos los hechos, tenemos que poder anticipar los argumentos y reservas de la parte contraria y conocer a fondo no sólo las fortalezas sino también las debilidades de nuestros argumentos.

3.- NEGOCIAR EL PROCESO ANTES QUE EL CONTENIDO.
Tenemos que definir con la otra parte cuál es el camino a seguir para llegar a la meta deseada por ambas partes. Si no lo hacemos podemos encontrarnos con errores en relación con el contenido más adelante, con concesiones en el tiempo inadecuado, propuestas o demandas mal diseñadas, fallos de coordinación o la falta de anticipación en relación con posibles barreras.

4.- SINCRONIZAR EL PROCESO CON LA OTRA PARTE.
El hecho de que hayamos negociado el proceso no implica que las cosas no puedan ir mal. Aunque exista un acuerdo claro sobre el mismo puede ocurrir que no exista un alineamiento en el desarrollo del mismo. Por ejemplo una parte puede pensar que el acuerdo está cercano mientras la otra cree que todavía puede seguir buscando alternativas. Por tanto, nos tenemos que asegurar de que existe una visión compartida de lo que se ha obtenido hasta el momento y del camino que se ha de seguir hasta el final de la negociación.

5.- BUSCAR CLARIDAD Y COMPROMISO CON EL PROCESO.
Una buena comprensión de lo que significa el proceso y un compromiso de que se va a respetar ayuda a los negociadores a alcanzar unos mejores resultados y a evitar errores estratégicos y tácticos. Es valioso, también, aunque la otra parte no esté dispuesta a ello. Es mejor saber que existe una falta de compromiso para tomar las medidas oportunas que asumir de forma incorrecta que el proceso se va a desarrollar como esperamos.

7.- NORMALIZAR EL PROCESO.
Si la otra parte sabe qué puede esperar de él no reaccionará de forma exagerada o dará un peso excesivo a las posibles dudas, retrasos o disrupciones que puedan surgir en el curso del mismo.
Buscar compromisos que sean explícitos, no sean ambiguos y sean públicos y personales.

8.- RECONOCER EN QUÉ MOMENTO HAY QUE ABANDONAR UNA NEGOCIACIÓN.
Si a pesar de nuestros la otra parte reniega de sus compromisos podemos romper las negociaciones, dar a la parte contraria el beneficio de la duda o intentar investigar las razones para encontrar maneras de reconciliar las perspectivas divergentes.

Antes de abandonar por culpa de un conflicto en el proceso Malhotra recomienda considera reflexionar sobre las siguientes preguntas:

a).- ¿Estamos seguros de que era un incumplimiento o tiene la otra parte razones para ver las cosas de forma diferente?
b).- ¿Aportamos suficiente valor a la mesa de negociación y la parte contraria lo está entendiendo así?
c).- ¿Podemos justificar nuestras acciones en base a unos principios aceptables?
d).- ¿Hemos aclarado que sería necesario para solucionar la infracción?
e).- ¿Hemos dado a la parte contraria la oportunidad de, salvando las apariencias, regresar a la mesa de negociación?
Por tanto, antes de retirarnos debemos considerar: si la otra parte piensa que se ha cometido una violación de los compromisos adquiridos por su parte, lo que va a perder cada una de las partes, cómo justificaremos el abandono de la negociación, si la parte contraria sabe cómo remediarlo y si puede hacerlo salvando las apariencias.

No tenemos que olvidar que el compromiso con un proceso muy rígido no es siempre posible o aconsejable. Si éste es flexible deberemos asegurarnos de que todas las partes entiendan bien el grado del mismo.

9.- PRESERVAR LAS RELACIONES.
Antes de utilizar tácticas para obtener ventajas considerar cómo éstas pueden afectar nuestras posibilidades de negociar de forma productiva en el futuro. Es importante tenerlo en cuenta especialmente en situaciones en las que por la existencia de conflictos se espera que las negociaciones sean largas o si las partes van a tener que seguir negociando en el futuro.

10.- TENER CUIDADO CON EL CONSENSO.
Tiene ventajas pero da a todos el poder de vetar y reduce las posibilidades de llegar a un acuerdo. Cuantas más personas tienen el poder del veto menos libertad se tienen para diseñar un acuerdo satisfactorio porque van a existir demasiadas demandas para los limitados recursos disponibles. Crea, también, incentivos para la “toma de rehenes”, como por ejemplo cuando alguien sabe que el suyo va a ser el voto final requerido y por tanto se aprovecha y solicita concesiones exageradas.

Para evitar lo anteriormente expuesto se utiliza el principio del “consenso suficiente” que consiste que en lugar de que todos los participantes en la mesa de negociación voten a favor de la propuesta se acuerda que la negociación puede continuar siempre que exista un determinado nivel de aceptación previamente pactado.

Si nos encontramos con que el acuerdo final debe ser unánime podemos recurrir al “consenso suficiente” para todas las deliberaciones previas.

11.- MANTENER CANALES ABIERTOS AL FINALIZAR LA NEGOCIACIÓN.
De esta forma podremos gestionar los asuntos residuales y los conflictos latentes así como buscar oportunidades para volver a plantearla si ésta ha sido fallida.

12.- PROCURAR ESTAR EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN.
“Si no estamos en la mesa estaremos en el menú” y puede ser que se tomen decisiones que nos afectan pero en las que no hemos participado.

En el caso de que no lo consigamos podemos influir en los negociadores creando valor fuera del ámbito del acuerdo u ofreciéndonos a ayudar a “vender” o a implementar eñ acuerdo.

13.- NO OLVIDAR DE INVERTIR EN EL PROCESO DURANTE LOS TIEMPOS DE PAZ.
Es necesario dedicar recursos a los procesos que van a servir para mantener las relaciones y en las estructuras que van a servir para mantener la paz.

14.- CONOCER LOS LÍMITES DEL PROCESO.
Con frecuencia nos atascamos en el proceso por una preparación inadecuada, por la búsqueda de un proceso perfecto o por desear un exceso de flexibilidad estratégica.

Cuando veamos que las discusiones más importantes sobre el contenido están siendo distorsionadas por un foco excesivo en el proceso podemos:
a).- Considerar llegar a un acuerdo sobre un proceso imperfecto pero revisable.
b).- Empezar a mantener esas conversaciones importantes sobre el contenido en paralelo con las que afectan al proceso.

Otro problema con el que nos podemos encontrar si las relaciones de poder no son claras o son inestables es que las negociaciones sobre el proceso se pueden convertir en luchas sobre legitimidad e influencia que pueden poner en peligro las negociaciones sobre el contenido. Resistir ante demandas injustas sobre el contenido es más fácil si antes nos hemos resistido en las demandas injustas sobre el proceso.

Si queremos mantenernos firmes en el proceso lo mejor es que:
a).- Demostremos que buscamos igualdad y equilibrio y no ventajas.
b).- Reconozcamos y abordemos las reticencias que pueden estar ligadas a la elección de los procesos.

15.- GARANTIZAR NUESTRA CREDIBILIDAD MANTENIENDO TODOS LOS COMPROMISOS, INCLUSO LOS MÁS PEQUEÑOS.
Recordar que la credibilidad también se puede ir perdiendo poco a poco.

Publicado por Isabel Carrasco en 18:30
domingo, 12 de febrero de 2017

NOTA:
La primera parte es: Negociar lo imposible I. Cómo enmarcar correctamente la negociación.

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
Madrid y alrededores, España.
Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Questions-for-Negotiation

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Pensamiento Administrativo

2017-02-23

Negociar lo imposible II. El poder de diseñar el proceso adecuado.