El mejor equipo gana II: Personalizando la gestión de los profesionales.

El mejor equipo gana II: Personalizar la gestión de los profesionales.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo. 

El mejor equipo gana II: Personalizando la gestión de los profesionales. 

Adrian Gostick y Chester Elton, en “The best team wins. The new science of high performance”, como hemos visto, plantean 5 disciplinas que deben dominarlos líderes de equipos. Tras la primera que analizamos en una entrada anterior: entender y lograr el compromiso de las distintas generaciones, la segunda es:

II.- Personalizar la gestión de los profesionales. 

Los líderes pueden obtener enormes mejoras en la productividad de sus equipos si son capaces de descubrir los talentos y motivaciones de cada uno de sus profesionales para poder desarrollar de forma óptima la carrera de cada uno de ellos.

La personalización de la apreciación es fundamental para gestionar personas, ya que éstas quieren poder mantener relaciones auténticas con sus jefes y que éstos les animen a perseguir algunas de sus pasiones.

La sabiduría tradicional ha defendido que todos los miembros de un equipo debían ser tratados de forma similar porque así se aseguraba una gestión justa. Estas ideas antiguas evitaban que los líderes optimizasen la asignación de responsabilidades entre los integrantes de un equipo de acuerdo a sus motivaciones particulares y habilidades.

La mejor manera de afrontar el desafío de las diferencias entre los miembros de un equipo es considerarlas como una oportunidad de oro para construir un equipo heterogéneo donde las habilidades y pasiones de sus componentes incrementan la inteligencia colectiva y productividad del grupo.

Personalizar la relación con los profesionales para su desarrollo se puede facilitar utilizando alguna de las siguientes técnicas:

1.- “Esculpir” la carrera.

Consiste en diseñar una trayectoria profesional customizada para ayudar a la persona a hacer algo más de lo que les motiva y un poco menos de lo que les frustra, aumentando las posibilidades de enganchar y retener profesionales con talento.

Aunque en ocasiones pueda implicar cambios sustanciales de responsabilidad o la incorporación a un nuevo rol en otro equipo lo más frecuente es que relativamente pequeñas modificaciones en las responsabilidades o en las situaciones de trabajo produzcan grandes incrementos en la productividad y en la lealtad de los miembros del equipo.

El fundamento de esta técnica se basa en que cuando el trabajo permite a las personas hacer cosas que satisfacen sus motivaciones principales van a sentirse más felices y más comprometidos con éste.

José María Zas dice en este sentido: “Los mejores resultados los consigo cuando dedico tiempo a crear perfiles “individuales” de cada miembro del equipo, incluyendo sus fortalezas profesionales y sus posibilidades de desarrollo junto con sus motivaciones personales. De esta forma llego a conocer no sólo sus metas profesionales sino las personales. Utilizando este análisis puedo construir equipos que pueden complementarse y motivarse unos a otros”.

Podemos utilizar la siguiente metodología para conocer mejor a nuestros colaboradores:

a).- Pedirles que preparen un listado que incluya la relación de actividades que más les gusta realizar en su trabajo diario.
b).- Preguntar qué es lo que más les motiva y les da energía de cada una de esas actividades.
c).- Pedirles que preparen un listado que incluya la relación de actividades que más les frustra en su trabajo diario.
d).- Preguntarles cuáles son las causas por las que esas actividades les desmotivan.
e).- Preguntarles cuáles serían los tres deseos fundamentales y aspiraciones en relación con el desarrollo de su carrera profesional.

Son preguntas sencillas pero que constituyen un punto de partida para encontrar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores. Otra técnica consiste en utilizar un “assesssment” basado en tests de personalidad, ya que éstos miden lo que las personas son en su núcleo y cómo pueden comportarse en diversas situaciones.

Los autores proponen “esculpir” los puestos de trabajo tras realizar un “Assesssment de factores motivadores” que se basa en 23” motivadores laborales” y que permite a los líderes diagnosticar hasta qué punto las tareas de cada miembro del equipo se encuentran alineadas o no con sus motivaciones y les sirve para que éstos puedan introducir pequeños cambios que pueden incrementar la moral y la calidad de los resultados.

Otro beneficio añadido que se encuentra es que cuando los “assessments” se comparten con otros miembros del equipo ayudan a que entiendan causas de fricción entre ellos y mejorar las relaciones entre ellos.

Cada persona tiene una “huella de motivación”, que es la combinación específica de los 23 factores motivadores. Algunas se motivaran por el trabajo en equipo y los retos, mientras otras pueden hacerlo a través del aprendizaje o por la ayuda a los demás.

Cuando los miembros de un equipo y sus líderes conocen y procuran entender los distintos perfiles de motivación que se encuentran en un equipo pueden trabajar juntos para realizar cambios en la asignación de tareas para facilitar a sus integrantes oportunidades nuevas de perseguir sus pasiones. También les ayuda a mostrar más empatía en relación con los distintos estilos de trabajo lo que fomenta la armonía en el equipo.

Se pueden seleccionar los 7 factores más motivadores y los 3 más desmotivadores de cada persona para ver las similitudes. El líder al ver los resultados puede ver qué es lo que tiene que hacer para mantener a ese equipo en concreto motivado y al analizar los resultados a nivel individual puede hacerse una idea de cómo puede motivar a cada profesional.

Por ejemplo, una persona que entre sus 7 factores más motivadores estén la amistad, la diversión y la empatía puede ser idónea para tareas de “networking” o para establecer relaciones.

Posteriormente, se pueden examinar lo que se pueden considerar como posibles causas de conflicto en relación con las tareas asignadas o la organización y funciones del equipo. Tenemos que ver si existen fuentes de fricción entre los miembros del equipo debido a las diferencias entre sus perfiles, quizás por qué un factor está elevado en una persona y bajo en otra.

Este proceso diagnóstico no sólo ayuda a los directivos a ajustar su gestión a las motivaciones de sus colaboradores más directos y que modificaciones deben hacer, incluyendo nuevas oportunidades para éstos, sino que facilita el que los miembros del equipo tengan un mejor control de sus propias carreras y consigan estar más comprometidos con su trabajo.

Si queremos retener a los profesionales con talento debemos conocer qué les mueve y abordar la tarea de “esculpir” los puestos de trabajo para el beneficio de éstos y de la organización.

2.- Convertir la evaluación del desempeño en evaluación contínua.

La gestión personalizada no sólo consiste en reconocer las pasiones de cada miembro del equipo en su trabajo cotidiano, sino en comprobar el desempeño individual y ayudar a mejorarlo a través de conversaciones continuas.

Investigaciones han mostrado que los equipos tienen un mejor desempeño cuando cada uno de sus integrantes tiene la confianza de que las personas que le rodean son competentes y trabajan con un alto nivel de rendimiento. Esta confianza se refuerza cuando saben que su desempeño se evalúa cuidadosamente.

Los autores han encontrado que un efecto desmotivador surge cuando los profesionales no confían unos en otros. Si uno o varios miembros del equipo no trabajan bien suele significar que el resto debe intentar compensar y el desempeño global se resiente. Esto perjudica a factores tales como la reputación del equipo o a temas retributivos.

Los mejores líderes, por tanto, prestan una tención rigurosa al desempeño individual para intentar corregir sus causas rápidamente. Si los directivos no adoptan este enfoque proactivo los efectos en la moral del equipo y a la larga en el desempeño pueden ser corrosivos, el resentimiento florece, la productividad desciende pues se entiende que da igual trabajar que no, etc.

Muchas grandes empresas están reemplazando las evaluaciones anuales por la evaluación continua que permite introducir cambios y corregir situaciones con mayor rapidez.

3.- Mantener conversaciones "aspiracionales"

Que consisten en encuentros regulares y breves con los miembros del equipo para hablar de sus aspiraciones de desarrollo de su carrera profesional. Están centradas en el desarrollo de carrera facilitando oportunidades reguladas para que el líder escuche cuáles son las ambiciones del profesional para aprender y crecer y para que pueda aconsejarles sobre cómo avanzar. Para realizarlas correctamente se debe:

a).- Sentar las reglas desde el primer día dejando claro que vamos a adoptar un enfoque equilibrado entre el desarrollo de la carrera del interesado y las necesidades del equipo u organización. Los directivos deben enfatizar, también, que aunque ellos se van a implicar activamente en el desarrollo de carrera del profesional, éste es el responsable último de su crecimiento personal y de la planificación de su carrera, por lo que debe estar alerta constantemente para detectar posibilidades de crecer sin esperar a que su jefe se las proponga.

Es importante que el directivo explique que estas conversaciones van a ser un foro para un feedback constante y que al finalizar cada sesión de desarrollo pregunte al profesional si siente que le ha tratado de forma injusta en algún momento y si piensa que le ha dicho algo que le hace sentir que no le valora como una parte importante del equipo.

b).- Establecer una estructura sencilla y un día fijo de reunión, como por ejemplo el primer martes de cada mes.

c).- Preparar las sesiones con antelación, comunicando al colaborador los temas a tratar y preguntándole si hay otra cuestión que quiera tratar. Revisar las notas de reuniones previas y procurar no cancelar los encuentros ya que puede ser un elemento desmotivador para el profesional.

d).- Seleccionar el lugar de reunión que elija el colaborador. Darle la opción de que escoja entre un encuentro más formal o informal y procurar que sea de presencia física, sólo recurriendo al teléfono o a videochats cuando trabaje en un lugar alejado.

e).- Establecer claramente que el motivo de las reuniones es el desarrollo de la carrera del profesional y que no tienen ningún objetivo punitivo. Si ya han existido encuentros previos dedicar los primeros minutos a realizar una breve recapitulación de lo discutido en la sesión anterior y definir la agenda conjuntamente para la actual.

f).- Preparar un plan de desarrollo personal que permita efectuar el seguimiento de los logros y de los proyectos que está abordando el profesional.

g).- Hablar poco. La reunión es sobre ellos no sobre nosotros. El directivo debe hacer preguntas para ayudar a diseñar unas expectativas de desarrollo del profesional realistas y facilitar recomendaciones sencillas.

h).- Eliminar interrupciones. Hacer que el colaborador sienta que tiene la atención completa del directivo durante toda la reunión.

i).- No finalizar con algo negativo. El profesional se sentirá mejor si se termina la reunión comentando algún aspecto positivo.

j).- Realizar un seguimiento, por ejemplo un correo en el que se detalle lo que se ha discutido en la reunión, las decisiones que se han tomado y cualquier feedback constructivo que queramos que consideren.

4.- Establecer el plan de desarrollo individual.

No tiene que ser muy extenso pero debe incluir:

a).- Motivaciones/fortalezas que el profesional quiere utilizar más en su puesto de trabajo.
b).- Metas de carrera y aspiraciones.
c).- Habilidades, formación, experiencias o colaboración que necesitan para alcanzar sus metas.
d).- 2 o 3 acciones de desarrollo con su calendario definido y con la relación de personas que deben involucrarse..

Publicado por Isabel Carrasco en 15:08
Domingo 28 de octubre de 2018

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: management-professionals.jpg

De la misma autora: Isabel Carrasco

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