Organizar en la complejidad: lo que entendí.
Por Alfonso Romay.
Blog de Alfonso Romay.
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| 4 ideas-fuerza para generar el comportamiento de innovación radical. |
A veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto. Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.
Hace ya diez días que estuve en el taller “Organizar en la complejidad” que impartió Niels Pfläging en las oficinas de Runroom en Barcelona. Niels es autor de varios libros ampliamente reconocidos y ha creado la BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado.
Lo primero que me sorprendió del planteamiento de Niels: empezó hablando de un “taller de herramientas para pensar mejor”. Herramientas que nos permitan superar el clásico “command and control” y transformar organizaciones de verdad, de forma sistémica.
En segundo lugar, nos dijo que mucha gente lo definía como “un tipo radical”. Pero que entendía que, a veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizarcambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto.
Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.
Requiere un buen esfuerzo mental hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza que constituyen la teorías que Niels promueve. Ahí van unas cuantas:
Primera idea-fuerza: El management es una metodología zombie
Frederick Taylor estableció en 1911 una teoría para la separación entre pensantes (o mandos) y ejecutores. Esto implica la división de las empresas es estructuras jerárquicas, con una división funcional por departamentos.
Esta división está regida por un modelo paternalista (propio de sociedades pre-democráticas), basada en conceptos como el organigrama, la gestión por procesos, la elaboración de presupuestos, la evaluación de objetivos y metas individuales por parte del jefe, el control horario o la toma de decisiones de arriba hacia abajo, para que los ejecutores la lleven a cabo. ¿Les suena?
Las empresas, los mercados y la sociedad han cambiado, pero los principios, reglas y metodologías en la empresa no lo han hecho en absoluto (o, al menos, no se han adaptado en la misma medida).
Hemos conseguido estandarizar, procedimentar y automatizar “lo complicado”, pero nos enfrentamos a la gestión de “lo complejo”, que no puede ser procedimentado ni estandarizado:la creatividad y la imaginación humanas.
Nos habló también de la distinción de McGregor entre personas X vs. personas Y.
Básicamente, la teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible (el trabajador “ejecutor” que consideraba Taylor en su división del trabajo).
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles.
Con un sencillo juego, nos preguntó quienes de nosotros creíamos ser personas tipo X en nuestra esencia (no en nuestro comportamiento). ¿Imaginan la respuesta? CERO.
Evidentemente, nadie se considera estático y rígido. Sencillamente, porque todos somos personas tipo Y, en su esencia las personas X no existen. Sin embargo, a veces podemos comportarnos como X, motivados por un contexto negativo o por las circunstancias.
Las personas, incluso en las peores condiciones, se adaptan de forma inteligente a ese entorno. Por tanto, las teorías de management de Taylor son perfectas para un tipo de persona que no existe.
Segunda idea-fuerza: La planificación no sirve de nada.
Piensen en el presupuesto que estarán preparando estos días, haciendo previsiones al aire de los ingresos y gastos para todo el año 2013 (incluso 2014). La pregunta es: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Ninguno, ¿verdad?
Por eso no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto. En palabras de Niels, “el mundo profesional es un prueba de rafting, no una carrera de traineras”.
Tercera idea-fuerza: Diseña tu organización para generar valor, no informes.
Ya hemos visto que trabajamos en organizaciones tayloristas, con una clara división entre pensantes-actuantes. Niels llama a estas organizaciones tradicionales “empresas alfa”, donde las jerarquías marcan las relaciones.
Sin embargo, las organizaciones actuales son organismos vivientes, sistemas complejos y dinámicos. Las estructuras jerárquicas rígidas aumentan la burocratización y, muchas veces, no dan respuesta a las necesidades del mercado.
La teoría de sistemas explica el razonamiento: trabajar en las partes individuales de un sistema (como la división funcional del trabajo y el rendimiento/talento individual) no mejora el funcionamiento del conjunto, porque no importan tanto las partes como las interacciones entre esas partes.Individuos que trabajan interconectados, que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común.
Debido a estas dependencias, intentar definir objetivos personales o desarrollar el talento individual es un engaño.. De hecho, de nuevo en palabras de Niels, el talento individual es una gran ficción científica:
¿Qué alternativas tenemos?
Niels afirma que la creación de valor no es nunca el resultado de una acción individual, sino que hay que buscar una estructura más dinámica.
Su propuesta está basada en un modelo de melocotón (empresas “beta”), con una zona periférica (carne del melocotón) en contacto con el mercado, y una zona central (hueso del melocotón) que se encarga de dar servicio a la zona periférica (importante, no habla de gobernar sino decélulas de servicio).
La zona periférica se organiza en red, con pequeños equipos (hasta 15 miembros) que toman decisiones descentralizadas, multidisciplinares y autogestionados, que basan sus decisiones en principios de transparencia radical y asumen una responsabilidad y misión compartida, orientados siempre al mercado y generar valor (proveer de productos y servicios al mercado).
Ya no existen posiciones predefinidas, ni descripciones de puesto:las células se organizan en base a roles.
Cada equipo (o célula, como Niels las llama) pueden ser, a su vez, cliente o proveedor de otros equipos. Esa conectividad entre células es lo que mueve y dinamiza toda la organización. Se busca la presión entre pares (equipos), que “compiten” entre sí para conseguir un mejor desempeño.
Por tanto, el rendimiento no se valora individualmente, sino por los resultados del equipo. Además, el desempeño no se relaciona con incentivos. De hecho, los incentivos que pueda haber (habitualmente, no económicos) se reparten por igual entre todos los equipos.
Cuarta idea-fuerza: El crecimiento no es un fin, es una consecuencia.
En las empresas tayloristas, el éxito organizacional es el crecimiento (en términos de mayores beneficios y mayor número de empleados). Sin embargo, en la era de la información debemos buscar un equilibrio frágil en un círculo virtuoso entre diferentes implicados:
Los (1) dueños buscan maximizar los resultados financieros. Para ello, es necesario atraer a las mejores (2) personas, que aumenten el valor que reciben los (3) clientes y que esto repercuta positivamente en (4) la sociedad (mayores impuestos, respeto al medioambiente).
Todas las dependencias entre los implicados se cimentan en valores compartidos. Ya no hablamos de reglas establecidas (como en las empresas tayloristas), sino en principios que pueden ser re-evaluados continuamente por la comunidad (ojo, por cualquier miembro, no solo por la dirección).
Por tanto, más que buscar talento, las personas que contratemos deben ser adecuadas para nuestros principios. De hecho, las empresas que aplican este circulo virtuoso saben que el equilibrio es inestable y, por tanto, evitan crecimientos desmesurados de personal, que puedan desestabilizar ese equilibrio de creación de valor.
En esta estructura de creación de valor, el liderazgo debe basarse en fortalecer las estructuras informales de creación de valor y eliminar las barreras al desempeño de los equipos. Por eso, Niels llama a estas organizaciones “empresas beta”, porque se encuentran en constante redefinición en busca de un mejor desempeño.
Una de las charlas más apasionantes a las que he asistido, por la cantidad de ideas aplicables que aporta. Hay alguna idea más, pero tampoco quiero abrumarles con demasiadas conclusiones concentradas…
Me gustó también el ejercicio que propuso para finalizar el taller. Cada asistente pudo concretar en una frase sencilla qué había aprendido durante la jornada. Os resumo algunas de las ideas que aparecieron:
- El modelo taylorista es perfecto para personas que no existen (tipo X)
- No nacemos imbéciles, pero nos hacemos
- Las organizaciones son híbridos de las 3 estructuras
- Existe un círculo virtuoso, es necesario mantener el equilibrio porque es inestable
- Céntrate en principios, no en crear reglas
- Las organizaciones no son máquinas (ésta fue mi aportación, porque buena parte de la charla sobre taylorismo y modelos obsoletos me recordó a este post)
- Existen diferencias entre planificación y preparación
- Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad
- Nuestros patrones mentales nos limitan para el cambio
- Cuando la única motivación es salarial, falta algo
- No es necesario “eliminar” a los tayloristas, es necesario crear organizaciones diferentes
- Las causas del problema están predominantemente en el sistema que hemos creado
- Pon CO-JO-NES
Todavía sigo dando vueltas a muchas ideas que aparecieron y cómo aplicarlas. Muchas directas a la línea de flotación de los procesos que mejor conozco: los procesos de Recursos Humanos. Es obvio que necesitamos un nuevo enfoque en la gestión de personas y que debemos hacerlo extensivo a todos los niveles.
Por cierto, si tienen ganas y tiempo, el próximo día 20 de diciembre 2012 a las 18:30 estaré con Teresa (@tolivern) y Marta (@mamiesp) en CIEM Zaragoza, compartiendo lo que entendimos en una conversación abierta.
BOLAS EXTRA:
Os adjunto la visión de otros asistentes en sus propias palabras:
- Una tecnología zombi, de Teresa Oliver.
- No lo llames Agile, llámalo Y, de Marc Florit.
- Desestructurando las organizaciones, de Marta de Miguel.
December 10th, 2012
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Alfonso Romay
Socio fundador de OneNorth. Ingeniero, aunque dedicado a la complejidad, diseño organizativo y a deshacer nudos en la gestión de personas. Soñador y perseverante, con una mochila siempre abierta a buscar nuevas experiencias. Crítico y autocrítico. Amante de la reflexión.
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Fuente: Blog de Alfonso Romay
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