¿Por qué fracasan los directivos?
Por Carlos Sandoval Precht.
RH Management.
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| ¿Por qué fracasan los directivos? Cinco errores y diez remedios. |
El profesor Sidney Finkelstein, de la Universidad de Dartmouth, realizó una extensa y profunda investigación sobre los motivos que llevan a altos ejecutivos al fracaso. La pregunta tiene valor por lo novedosa: la reflexión organizacional se ha centrado en intentar explicar y modelar el éxito de los líderes, pero no su caída.
También porque permite aprender qué hay detrás del fracaso de grandes empresas, instituciones públicas o religiosas que han visto caer su reputación a niveles mínimos, ser desplazadas del mercado o simplemente desaparecer.
Y por último, revela aquellas acciones y actitudes que comienzan sutilmente, derivan luego a grados de intensidad creciente y conducen finalmente a la crisis.
Lo primero es descartar que los altos ejecutivos fallen por incompetencia, falta de conocimientos, poca dedicación a su cargo o déficit en las habilidades clásicas de liderazgo. En general los top managers han llegado a dichos puestos por demostrar altas competencias, inteligencia superior y una destacada capacidad de trabajo y ejecución.
Asimismo, su currículo contempla haber conducido exitosamente a sus equipos hacia el alto desempeño. Los líderes han sido seleccionados a través de estrictos procesos de evaluación, entrevistas y seguimiento de su carrera profesional y tienen a su alcance apoyo de coaches, consultoras internacionales y asesores en diversos ámbitos.
“Fracasó por incompetente” es una respuesta que impide ver el fondo del problema y percibir los síntomas personales y organizacionales que podrían anticipar el camino al fracaso.
Así, el estudio que mencionamos se adentra en las causas principales del fallo de los ejecutivos identificando la desconexión con la realidad, el exceso de poder, la desconsideración de la cultura organizacional, la pobreza estratégica y el mareo del cargo como los motivos principales que explican su fracaso.
1) Realidad distante
La desconexión con la realidad en lo sustantivo implica que los directivos pierden el contacto con el entorno, la competencia, lo que realmente quieren los clientes y el impacto de los cambios y las tendencias en el desarrollo del negocio.
La desconexión se puede expresar de distintas maneras:
- porque el ejecutivo cree poseer una visión completa de la situación que no necesita ser contrastada con la realidad,
- porque los directivos descalifican o desprecian las informaciones que vienen del contacto directo con la realidad o
- porque quieren aplicar a la situación actual una fórmula que tuvo éxito en el pasado; el asunto es, a fin de cuentas, que se gestiona sobre una realidad supuesta, pasada o mal conocida.
2) Poder sin contrapeso
El exceso de poder surge y se consolida cuando el líder o equipo ejecutivo no posee contrapesos internos que lo obliguen a dar cuenta de sus decisiones y confrontarlas con otros.
Sin duda la principal responsabilidad de este fenómeno está en los directorios que se entregan a ciegas a la gestión directiva sin ejercer su rol de control de riesgos, seguimiento estratégico de iniciativas y aseguramiento del aporte de valor de la gestión de los accionistas. Lo mismo puede suceder a nivel gerencial.
Nadie controla al gerente de finanzas o corporaciones: “hace y deshace”, “no da explicaciones”,”no se le discute nada”. Uno de los principales síntomas del exceso de poder es la identidad de intocables que adquieren algunos directivos en sus organizaciones y ámbitos de influencia.
3) Olvido de la cultura
La desconsideración de la cultura organizacional opera de varias formas en el fracaso de los ejecutivos, la más evidente es aquella en que el líder cuenta con una visión estratégica racional que no contempla la transición que deben hacer las personas en creencias, prácticas y competencias para alcanzar el éxito o que minimiza el peso de la costumbre en los cambios.
Una segunda expresión de la desconsideración de la cultura es el directivo que no compensa la perspectiva de “qué lograr” con la el “cómo lograrlo” con lo que la presión por alcanzar los resultados sin un marco contenedor termina por aflojar los aspectos de la ética, la seguridad y la buena convivencia en los negocios.
Un tercer caso es el del ejecutivo que no evalúa cómo la historia de su organización ayuda o dificulta el despliegue de las prácticas requeridas para su éxito: la innovación, el foco en el cliente, la agilidad, la convivencia con el error o el riesgo responsable, entro otros.
Cabe señalar que no gestionar la cultura crea inadvertidamente una cierta cultura; en estos casos tienden a conformarse dos tipos de compañías “las arrogantes” o “las complacientes”.
Ambos tipos comparten una visión sobre valorada de sí mismos que los lleva a despreciar la competencia, pensar que ya conocen a los clientes y desechar los aprendizajes de los errores propios y ajenos; los propios son atribuidos a problemas de entorno y los de otros a su mal desempeño como empresas.
Asimismo, solo se valoriza hablar bien de las iniciativas, de los desempeños y de las áreas llegando incluso al castigo o prohibición de la crítica.
Finalmente, se crea una cultura que cree que no es necesario introducir grandes cambios para lograr el éxito. Una expresión concreta de culturas que empujan al fracaso es la de “espíritu de cuerpo” que confunde la integración y la mística con pensar igual, castigar a los diferentes, protegerse en las faltas o encapsularse en una jerga organizacional totalmente desconectada de la realidad y disponible solo para los elegidos.
Es curioso, pero el desprecio por desarrollar una cultura termina generando organizaciones que se miran para adentro en forma poco crítica.
Si bien no es el asunto principal de este artículo hay que reconocer en el profesor Sidney un aporte a la comprensión de la importancia de la cultura organizacional: servir de contrapeso a las presiones de alcanzar el éxito a cualquier costo.
4) La estrategia pobre
La pobreza estratégica tiene varias expresiones.
- La primera es que el ejecutivo cambia la claridad estratégica por su fuerza y convicción para hacer, implementar y multiplicar iniciativas.
- La segunda es que la estrategia que se tiene es muy genérica y vuela a una altitud que no permite ver los detalles del mercado particular.
- La tercera es que se tiene una respuesta mágica a todos los problemas de la organización, que atiende solo a un aspecto del negocio (los clientes, la tecnología, las competencias).
- La cuarta es la falta de disciplina para alinear a la organización con la estrategia de negocio, con ello la visión de éxito no impregna los objetivos y metas de las distintas gerencias.
Incluso señala Sidney, los sistemas de control internos pueden crear una cultura de perfeccionismo y calidad excesiva que saca a las empresas de los tiempos de mercado.
5) Identificación impropia
Hemos llamado “mareo del poder” al proceso de excesiva identificación del directivo con la empresa, al punto que no se distinguen sus intereses personales con los intereses organizacionales.
Este camino, que se empareja con el exceso de poder, implica que se relajan los controles sobre el ejecutivo, se considera que él habla por toda la empresa, la imagen personal del ejecutivo esta tan ligada a la empresa que hay decisiones que se explican más por motivos personales que organizacionales, se aflojan las evaluaciones de riesgo, las mediciones organizacionales y se reduce la diversidad de opiniones:
“El estado soy yo” era la frase de la monarquía absoluta para graficar tal identificación.
No está demás señalar que la psicología ha descrito con bastante precisión que los fenómenos de identificación total entre una persona y una organización o causa tienen alta probabilidad de terminar en descarrilamientos psicológicos y conductuales.
No era mala la práctica del Imperio Romano en que el guarda-espaldas del General victorioso fuese murmurándole una y otra vez “Recuerda que eres mortal”.
Remedios
Entonces, ¿qué puede un alto ejecutivo observar y revisar para detectar señales de descarrilamiento hacia el fracaso de su gestión? Aquí dejamos planteadas algunas características preventivas del fracaso:
1.- El equipo directivo mantiene un monitoreo permanente del entorno y la competencia.
2.- La organización cuenta con canales para permanecer al tanto de las necesidades, requerimientos, cambios y experiencias del cliente.
3.- Se tiene una visión y acción sobre cómo las tendencias sociales, políticas, tecnológicas y económicas impactarán el desarrollo del negocio en el mediano plazo.
4.- Los errores y malas experiencias de productos y servicios llegan a la mesa directiva para aprender de ellos.
5.- Existe diversidad de opiniones al interior del equipo directivo.
6.- Todos los gerentes dan cuenta de su gestión.
7.- El directorio ejerce real supervisión sobre el equipo de liderazgo
8.- No hay intocables en el equipo de liderazgo.
9.- Existen valores organizacionales conocidos, socializados y traducidos a prácticas concretas.
10.- Hay claridad sobre los aspectos de la cultura organizacional que es necesario potenciar, modificar, reducir y eliminar para tener éxito.
Por Carlos Sandoval Precht, licenciado en filosofía y magíster en de dirección de capital humano y ciencias políticas (c). Socio Fundador de SP Consultores.
Licencia:
No especificada.
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Carlos Sandoval Precht
Socio Fundador SP Consultores
Chile
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Fuente: RH Management
Imagen: manager-failures.jpg
Del mismo autor: Carlos Sandoval Precht
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