2020-04-16

Diez capacidades y competencias de los líderes resilientes. 


Líderes resilientes, líderes efectivos frente a lo adverso.
Por Fernando Véliz Montero.
RH Management.   


Diez capacidades y competencias de los líderes resilientes. 
 
Cuando surgen las crisis y escasea el liderazgo verdaderamente consistente, la incertidumbre social se profundiza. Las personas en tiempos difíciles requieren repensar el futuro en compañía de una voz validada que convoque, motive, desafíe y encauce.


Los ciudadanos (trabajadores, etc.) comprenden que desde su individualidad pueden sostener el proceso adverso, pero también requieren de ese discurso globalizador y unificador de la comunidad, de la “manada”, para así entender que no están solos, y que nadie los dejará atrás.

Necesitamos saber que alguien está observando lo que nosotros no; necesitamos tener claridad que alguien está escuchando lo que nosotros no, es decir, las personas desean salir de sus crisis, en este caso glocal (global y local), con herramientas propias y otras también prestadas.

Porque si de algo sirve el liderazgo, es para expandir posibilidades colectivas de desarrollo desde un individuo (líder) que, como un buen pianista, toca las teclas precisas para que la música se desplace como un remolino envolvente y nos seduzca con virtuosismo y belleza, y así, podamos alcanzar un propósito común, verdaderamente significativo.

Importante aclarar: un liderar no es un ser iluminado recién bajado de una nube con sonidos celestiales, ¡para nada!

Liderar es potenciar y acompañar la iluminación del conjunto de las personas, cada una de estas con sus particularidades (luces y sombras), intensidades y certezas, y desde esa mega sinergia, incontrolable y poderosa que genera lo colectivo, encaminar resolutivamente toda crisis, adversidad y estrés social bajo acciones mancomunadas e inspiradas desde una emocionalidad compartida.

Desde estas premisas, el Liderazgo Resiliente cumple un rol de relevancia al forjar una cultura organizacional fuerte, flexible y adaptativa para tiempos complejos. Es decir, este estilo de liderazgo comprende que sostener exitosamente una crisis es sinónimo de ser ágil a nivel organizacional para así articular alineamientos y emprendimientos eficaces.

Y esto es clave para tiempos de crisis, ya que la claridad del presente y el futuro van de la mano con nuestra capacidad cultural para dinamizar nuestros desafíos desde estrategias y tácticas verosímiles y aplicables.

Por tanto, este líder resiliente busca la plasticidad del grupo desde distinciones que el equipo sí o sí debe acuñar tanto desde su dimensión cultural como emocional. Ya que no hay azar en las culturas organizacionales, y estas son simplemente el resultado de lo que nosotros queramos que sean, es decir, lo que se declara se debe sostener desde una conducta comprometida y resolutiva.

Los líderes resilientes, entre otras competencias para sostener esta cultura flexible frente a lo adverso, requieren de fuertes capacidades para escuchar las voces y discursos de su equipo de trabajo (necesidades, complicaciones, etc.);

1. Competencias para delegar, empoderar, fomentar la confianza y desplegar colaboración transversal;

2. Recursos personales para potenciar la coherencia y consistencia entre nuestro discurso y nuestras acciones;

3. Capacidades cognitivas para expandir el aprendizaje, la curiosidad, la creatividad e innovación frente a las preguntas sin respuestas;

4. Insumos axiológicos (valores) para nutrir el capital ético del colectivo humano, y con esto, sus acciones;

5. Distinciones efectivas para entender que informar es dar y comunicar es entenderse, y que su rol es absolutamente de articulador de redes conversacionales vivas y efectivas para sostener la complejidad del día a día;

6. Compromisos reales con el cuidado y el blindaje de las personas, entendiendo -en el caso laboral- que los trabajadores están en el centro de la estrategia, de la gestión, del negocio y que esa práctica ética es básica para sostener una cultura del autocuidado real y efectiva;

7. Que las dinámicas transformacionales, para el cambio, deben primero ser aplicadas a nivel personal, ya que resulta imposible dar algo que no se tiene.

8. Como líder puedo “pontificar” sobre el cambio, y jamás experimentarlo en mi tarea diaria (vivir en coherencia y consistencia);

9. Asumir que somos seres emocionales y que, desde ese lugar, nuestra gestión movilizadora e inspiradora debe estar conectada con nuestras emociones tanto individuales y grupales, ¡y que ahí hay poder!;

10. Entender las crisis como posibilidades, asumir que la adversidad se debe resignificar con argumentos, certezas y acciones valientes y comprometidas.

Entendiéndose que el líder debe mirar el corto, mediano y largo plazo para el éxito de su gestión; integrar la mirada sistémica, del todo, como un recurso integrador y sinérgico para avanzar en las soluciones y nuevas acciones para transformar esa crisis en una oportunidad, entre otras acciones.

Por último, liderar desde la resiliencia no es una orden o un castigo (no es obligatoria), tampoco es un decreto, sino más bien es una opción de vida por colocar al líder al nivel del servicio y el cuidado de su gente en momentos de crisis y, desde ese escenario, expandir posibilidades y marcar un punto de inflexión en los resultados posibles por obtener como colectivo humano.

Por Fernando Véliz Montero
13/04/2020

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Fernando Véliz Montero. 
Ph.D y magister en comunicación. Autor de “Resiliencia organizacional”, “Comunicar”, “Liderazgo coach” y “101 caminos para sobrevivir al mundo del trabajo". Consultor, académico, coach ontológico y speaker hispanoamericano.
https://www.linkedin.com/in/fernando-v%C3%A9liz-montero-ph-d-c-a36b3065/

Fuente: RH Management
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