8 beneficios y limitaciones del modelado de procesos de negocio.

Objetivos y limitaciones del modelado de procesos de negocio.
Por Ignacio Gavilán.
Blue Chip.

8 beneficios y limitaciones del modelado de procesos de negocio.

Una de las actividades habituales cuando se están gestionando procesos de negocio es su modelado. ¿Qué es eso de modelar un proceso de negocio?

Sin pretender la definición definitiva, sino sólo una aproximación suficiente podemos decir que modelar un proceso de negocio es expresar en un lenguaje formal la estructura de ese proceso.

El resultado suele ser in gráfico más o menos anotado y las notación más popular sería probablemente BPMN ('Business Process Modelling and Notacion') del OMG ('Object Management Group').

Este modelado se suele producir en dos momentos, o fases. En primer lugar durante el descubrimiento o levantamiento del proceso AS-IS, es decir, tal cual es en el momento inicial.

Y luego, tras el rediseño del mismo o proceso TO-BE, antes de iniciar una transformación o mejora del mismo, como medio de expresar el proceso objetivo.
   

Objetivos y beneficios del modelado

Cuando alguien ajeno al mundo de la gestión de procesos ve un modelo de proceso puede parecerle un ejercicio algo teórico y, quizás, incluso inútil. Estoy convencido de que no es así...siempre que se haga con rigor y con la voluntad cierta de emplearlo en un análisis, mejora y/o automatización posterior.

Hace ya algún tiempo publiqué el post '¿Qué es y para qué vale modelar un proceso de negocio?' en que razonaba, con mi propia cabeza y experiencia, algunos de los beneficios de un modelado de procesos.

Pero, en esta ocasión, quiero reflejar lo que Wil van der Aalst indica en su libro 'Process Mining. Data science in action'.

Según van der Aalst, estos son los usos que se da a un modelo de proceso y por tanto, de alguna forma, su utilidad:

• Análisis (insight) el modelar un proceso de negocio obliga a pensar en él, entenderlo y contemplarlo bajo diferentes perspectivas
• Discusión con base en los modelos de procesos, los diferentes 'stakeholders' involucrados, pueden debatir sus opiniones y puntos de vista.
• Documentación los procesos quedan registrados y se pueden usar a efectos de formación o certificación (por ejemplo, en ISO 9000)
• Verificación los modelos pueden usarse para detectar errores en sistemas o procedimientos
• Análisis de prestaciones y rendimiento con técnicas como la simulación que pueden permitir entender los factores que influyen en tiempos de respuesta, niveles de servicio, etc
• Animación ya que los usuarios pueden llevar a cabo escenarios y proporcionar feedback a los diseñadores.
• Especificación los modelos pueden usarse como una suerte de contrato entre los usuarios/negocio y los desarrolladores para todos aquellos sistemas que automatizan de alguna forma procesos de negocio.
• Configuración los modelos se pueden usar para configurar un sistema

Limitaciones del modelado de procesos

Sin embargo, este autor, que aboga firmemente, como se pude imaginar, por el process mining, es decir, un descubrimiento de procesos más basado en evidencias que en el trabajo con expertos., identifica alguna limitación en el modelado de procesos.

El autor nos recuerda la distinción entre modelos informales, más usados a nivel de debate y documentación, mientras que los formales, siempre en la opinión de van der Aalst se usan orientados a su automatización en un sistema.

El principal problema de los modelos informales es que tienden a ser visiones idealizadas de la realidad, pero algo desconectados de los detalles de esta y de la práctica en el día a día. Unos procesos idealizados impiden su uso para la toma de decisiones o para la simulación.

Esta desconexión entre el modelo de proceso y la realidad se manifiesta, en mi experiencia, en otro modo que es la desactualización de los modelos.

Modelos de procesos que en un momento del tiempo, quizá ligado a una actividad de reingeniería, de mejora o de certificación, fueron correctos, se dejan al margen de la operativa diaria y los procesos reales poco a poco se van separando del modelo.

Eso redunda en que el modelo pierde utilidad pero, además, puede ser un claro síntoma de una gestión de procesos deficiente, puede que incluso inexistente.
   

Conclusiones

La conclusión de Wil van der Aalst es, lógicamente, apostar por un modelado basado en evidencias, es decir, por el Process Mining.

Mis conclusiones particulares es que, como en muchas otras situaciones de gestión empresarial en que se usan formalismos o modelos, éstos se deben aplicar con persistencia y rigor. Los modelos ayudan a estructurar y comunicar el pensamiento.

Pero lo importante es el pensamiento en sí. Deberían usarse los modelos pero, si al final, por inmadurez o falta de rigor se es incapaz de usarlos correctamente y de forma persistente en el tiempo...pues casi mejor dejar de utilizarlos.

Pero, claro, yo apuesto por la madurez y el rigor...y, por tanto, por seguir modelando...

Por Ignacio G.R. Gavilán
Lunes, 8 de abril de 2019

Ignacio G.R. Gavilán

Ignacio Gonzalez de los Reyes Gavilan
Ingeniero Industrial, MBA y PMP. Profesional del sector de las TIC. Negocio digital, Sociedad digital, Servicios TIC, Dirección Proyectos, Social Media, Liderazgo 2.0.
Gerente de Soporte Operación Transversal en Telefónica de España.
Madrid y alrededores, España .
Telecomunicaciones.
Anterior: Telefónica España, Telefonica Soluciones, Telefónica Investigación y Desarrollo.
Educación: IE Business School.
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Fuente: Blue Chip
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Del mismo autor: Ignacio Gavilán

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