Desarrollo Organizacional: 8 herramientas para generar seguridad psicológica.

Herramientas para generar seguridad psicológica.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Desarrollo Organizacional: 8 herramientas para generar seguridad psicológica.

Amy C. Edmonson en “The fearless organization. Creating Psychological Safety in the workplace for learning, innovation and growth ", que estamos comentando, plantea que si, el líder, quiere preparar el terreno para que en su organización o equipo exista el sentimiento de seguridad psicológica puede utilizar lo que llama el “kit de herramientas” para construir dicha seguridad:

Fase	Preparar el marco	Invitar a la participación	Responder productivamente
Tareas del líder:	1.- Enmarcar el trabajo: Establecer las expectativas en relación con los fallos, la incertidumbre y la interdependencia para clarificar la necesidad de expresar libremente las opiniones 2.- Enfatizar el propósito: Identificar lo que está en juego, por qué importa y para quién.	1.- Mostrar humildad situacional: 2.- Practicar la indagación: Hacer buenas preguntas. Modelar la escucha activa. 3.- Definir estructuras y procesos: Constituir foros de discusión. Facilitar recomendaciones para la discusión.	1.-Expresar apreciación: Escuchar. Pensar y reconocer. 2.- Desestigmatizar los errores: Mirar hacia delante. Ofrecer ayuda. Discutir, considerar y decidir los nuevos pasos. 3.- Sancionar las violaciones claras.
Logros:	Expectativas y propósito compartidos.	Confianza en que la expresión de las opiniones es bien recibida.	Orientación hacia el aprendizaje continuo.

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Fase I.- Preparar el marco

1.- Enmarcar el trabajo:

a).- Reformular el fracaso.
Al ser el miedo a informar de un fallo un indicador clave de un entorno que presenta niveles bajos de seguridad psicológica la forma en que los líderes aborden el fracaso es esencia ya que salvo que éste exprese de forma activa que es psicológicamente seguro la notificación de los mismos los profesionales automáticamente evitaran hacerlo.
 Los fracasos son fuente de datos valiosos, pero los líderes deben ser capaces de comunicar que el aprendizaje sólo va a ser posible si existe la suficiente seguridad psicológica que permita profundizar en las lecciones que ese fracaso nos presenta de forma cuidadosa.
 Aprender a aprender del fracaso se ha convertido en un aspecto importante y diversas escuelas de negocios y universidades están incorporando cursos e iniciativas que permitan a los estudiantes afrontar mejor los fracasos, los desafíos y las contrariedades.
 Hay que tener en cuenta que el error o el fracaso juegan un papel distinto según el tipo de trabajo. En un extremo tenemos los trabajos muy repetitivos tales como los de una planta de ensamblaje o un centro de diálisis. En ellos el error a la hora de conectar a un paciente a la máquina de diálisis o al instalar correctamente un airbag pueden tener consecuencias desastrosas.
 En este tipo de trabajos es vital que los profesionales estén muy atentos para detectar cualquier desviación de las buenas prácticas y” celebrar” el error sólo puede plantearse desde la consideración de la detección de estas desviaciones como algo afortunado y reconocer a los que han identificado estos errores.
 En el otro lado del espectro tenemos a la investigación e innovación, donde poco se sabe de cómo obtener el resultado deseado. En este contexto los fallos dramáticos pueden ser celebrados porque son una parte integral del camino hacia el éxito.
 En la mitad del espectro, en el que se encuentran la mayor parte de los trabajos actuales, tenemos a las organizaciones complejas tales como hospitales o instituciones financieras donde la vigilancia y el trabajo en equipo son vitales para evitar los fallos prevenibles y para celebrar los inteligentes que son aquellos que aportan un valor.

b).- Clarificar la necesidad de tener voz.
Enmarcar el trabajo incluye también llamar la atención hacia otras formas, más allá de la consideración del fracaso, en las que las tareas y los entornos difieren. Tres dimensiones importantes son:
- La incertidumbre. Enfatizar ésta recuerda a las personas que deben ser curiosas y estar alerta para detectar indicadores tempranos de cambio, por ejemplo en las preferencias de los clientes, la reacción de un paciente a un medicamento o a nuevas tecnologías.
- La interdependencia. Enfatizar ésta permite a las personas saber que son responsables de entender cómo sus tareas interactúan con las de otros y la necesidad de mantener conversaciones frecuentes para descubrir cómo impacta su trabajo en los demás y cómo el de éstos influye en ellas. El trabajo interdependiente requiere comunicación y compartir ideas y preocupaciones.
- Aclarar lo que está en juego. Por ejemplo recordar que pueden estar vidas en peligro facilita el que los profesionales expresen sus preocupaciones y no callen si piensan que las decisiones que se están tomando no son acertadas.

c).- Enmarcar el rol del jefe.
Implica pasar de la visión del jefe como aquel que tiene las respuestas, da órdenes, evalúa el desempeño de los demás y por tanto tiene subordinados que deben hacer lo que se les diga a la de un jefe que marca la dirección, facilita input para aclarar y mejorar, crea las condiciones para el aprendizaje continuo para alcanzar la excelencia y por tanto cuenta con profesionales cuyo papel es contribuir con sus conocimientos y perspectivas cruciales.

2.- Resaltar el propósito.

Es otro aspecto clave para sentar las bases de la seguridad psicológica. Los líderes que son capaces de recordar a sus profesionales que lo que hacen importa, para los clientes, para la sociedad, …., ayudan a generar una energía que les va a ayudar a afrontar cualquier desafío.

Fase II.- Cómo conseguir que los profesionales participen y respondan

La segunda actividad esencial en la “caja de herramientas” del líder es invitar a la participación de forma que los profesionales encuentren atrayente y sincera. La meta se centra en conseguir bajar el listón de lo que es considerado como participación apropiada.

Aceptando que el sentimiento de auto-protección es natural la invitación a participar tiene que ser muy clara si queremos obtener la participación en lugar del silencio. Existen dos comportamientos básicos que indican que la invitación es sincera. Éstos son:

1.- La humildad situacional.

Habitualmente nadie quiere adoptar el riesgo interpersonal de tratar de imponer sus ideas cuando el jefe piensa que lo sabe todo. Un patrón mental de aprendizaje que mezcle la humildad con la curiosidad va a mitigar ese riesgo y va a reconocer que siempre queda algo por aprender. Adoptar un patrón mental de humildad en el mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos en la actualidad es un enfoque muy realista.

El término humildad situacional capta bien este concepto ya que la necesidad de la humildad va a depender de la situación y puede facilitar a los líderes, especialmente a aquellos con una muy elevada autoestima reconocer la validez y el poder de la humildad situacional, siempre entendiendo que humildad no es modestia falsa o no, sino el reconocimiento de que no tenemos todas las respuestas. Demostrar humildad situacional incluye el reconocimiento de nuestros errores y carencias.

2.- La indagación proactiva.

Reside en el genuino interés en las respuestas de los demás y en ser conscientes de que vemos la realidad de una forma subjetiva, lo que nos lleva a tener curiosidad por preguntarnos cómo la ven los otros. Cuando los líderes son capaces de realizar preguntas genuinas están fomentando la seguridad psicológica en sus equipos.

La habilidad fundamental de la indagación radica en la elección del tipo adecuado de pregunta, por ejemplo si queremos ampliar nuestra comprensión de una situación o podemos preguntar: “¿qué se nos está pasando” o ¿qué otras ideas podemos pensar? o ¿quién tiene una perspectiva distinta?”. Otras preguntas pueden ir dirigidas a profundizar en la comprensión como por ejemplo: “¿Cómo has llegado a esa conclusión? o “¿puedes poner un ejemplo?

Este tipo de preguntas son muy importantes para ayudar a conocer la experiencia y metas de los demás. Más aún cuando se plantean de forma cuidadosa y respetuosa una buena pregunta indica a los demás que sus voces son deseadas, con lo que en ese momento se sienten seguros psicológicamente para ofrecer una respuesta.

3.- Estructuras diseñadas para que aflore input de los profesionales

Una tercera forma de invitar a la participación es el poner en marcha estructuras diseñadas para que aflore input de los profesionales, como por ejemplo a través de la constitución de grupos focales para la discusión de determinados temas. Otra forma es favoreciendo estructuras de aprendizaje empleado a empleado, como ha hecho Google con la red googler to googler en la que más de 6000 profesionales de la empresa dedican tiempo a ayudar a que sus compañeros aprendan. De esta forma contribuyen a la creación de una cultura de seguridad psicológica en la que todos son docentes y alumnos.

Fase III.- Cómo responder de forma productiva a la participación de los profesionales

Si queremos reforzar el clima de seguridad psicológica es imperativo que los líderes, a todos los niveles, respondan de forma productiva a los riegos que los profesionales aceptan al participar. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos:

1.- Expresar apreciación.

Carol Dweck en sus investigaciones ha identificado la gran importancia que tiene el reconocer los esfuerzos de las personas independientemente de los resultados.

Cuando las personas creen que su desempeño es una señal de su inteligencia o habilidad tienden a asumir menos riesgos para que no se cuestionen éstas, pero si piensan que refleja el esfuerzo y una estrategia están deseando probar nuevas cosas y están dispuestas a perseverara pesar de la adversidad o el fracaso.

Estas expresiones pueden ir desde la felicitación y el agradecimiento por la participación hasta recompensas económicas ante fallos inteligentes.

2.- Desestigmatizar el error.

El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación pero esto se debe explicitar para reforzar la invitación para expresar opiniones. Los líderes que responden a todos los fracasos de igual forma no están creando un entorno saludable para el aprendizaje. Cuando un fallo ocurre porque alguien ha violado una regla o valor de importancia para la organización es muy distinto que cuando una hipótesis bien reflexionada en una investigación resulta ser equivocada.

Una respuesta productiva a los fallos prevenibles sería reforzar la prevención, normalmente a través de una combinación de formación y de mejora en el diseño de los sistemas para facilitar que los profesionales hagan lo correcto.

Pero en ocasiones si estos errores que se pueden prevenir son resultado de una acción censurable o de la desviación continúa de los protocolos, desechando las llamadas previas de atención existe la obligación de actuar para evitar que vuelvan a suceder por medio , si es necesario de sanciones, llegando al despido si no existe otra alternativa.

3.- Sancionar las violaciones claras.

Al hacerlo, incluyendo el despido, no se perjudica el sentimiento de seguridad psicológica porque la mayoría de las personas son lo suficientemente reflexivas como para reconocer y agradecer que cuando otros violen las normas o repetidamente tomen atajos arriesgados están poniéndose ellos, a sus compañeros y a la organización en una situación de riesgo.

Publicado por Isabel Carrasco en 9:57
Domingo, 5 de mayo de 2019

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

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De la misma autora: Isabel Carrasco

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