Pensamiento Administrativo: Cómo evitar la trampa de la mediocridad en la gestión de RRHH.

2019-05-06

Cómo evitar la trampa de la mediocridad en la gestión de RRHH.

Cómo las organizaciones pueden evitar caer en la trampa de la mediocridad.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Cómo evitar la trampa de la mediocridad en la gestión de RRHH.

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 26 de abril plantea que tal como el científico social Leo Rosten mantenía: “Las personas de primera clase contratan personas de primera clase, mientras los de segunda clase contratan personas de tercera clase”.

Evidentemente los individuos son mucho más complejos que lo que esta afirmación sugiere pero podemos considerar que los de primera clase, a los que el autor llama “jugadores A” son aquellos que tienen el mayor desempeño en la organización, los de segunda clase o “Jugadores B” serían los que tienen un rendimiento medio y los de tercera clase o “jugadores C” los que su desempeño se mantiene en los límites de lo aceptable.

En la vida real muchos profesionales B no seleccionan a los mejores debido a su inseguridad ya que pueden temer que les superen o hasta reemplacen. Cuánto menos confianza tengan en su nivel de competencia más amenazados se sienten. También pueden ser víctimas del “pecado” de la envidia.

Ésta en ocasiones puede ser una fuerza motivadora positiva pero con mayor frecuencia los sentimientos de inadecuación e inferioridad que genera pueden desencadenar resentimiento e infelicidad, lo que suele conducir, conscientemente o no, al deseo de dañar a la persona envidiada.

Los directivos que son emocionalmente inseguros o que tiene una frágil autoestima se suelen encontrar ante un dilema a la hora de seleccionar a colaboradores: ¿Deben elegir a alguien mejor que ellos o a una persona menos competente que les hará parecer mejores por comparación?

En su defensa en ocasiones no son capaces de reconocer a los “jugadores A” o sospechan que los aspirantes más cualificados no se comprometerán lo suficiente con la organización porque con frecuencia tienen muestran una actitud arrogante y de superioridad.

Sea cual sea la razón los directivos con un pobre juicio no seleccionan a los mejores a pesar del daño que ocasionan a sus organizaciones.

David Ogilvy, el “padre” de la publicidad” decía que: ”Si siempre contratas a personas que son más pequeñas que tú, nos convertiremos en una compañía de enanos. Si, por el contrario, siempre seleccionas a personas que son mejores que tú nos convertiremos en una compañía de gigantes”.

Los profesionales “A” frecuentemente reconocen los beneficios de contratar y trabajar con otros de su mismo nivel ya que piensan que las organizaciones llenas de personas con talento les van a ofrecer más espacio para su crecimiento.

Evidentemente una organización no puede estar formada sólo por “jugadores A”. En la mayoría su fuerza laboral está compuesta en gran parte por los competentes “B”. Lo ideal es que exista un equilibrio entre “A” y “B”. Es importante reconocer que los distintos tipos dependen del contexto. Con las oportunidades de aprendizaje adecuadas las personas pueden experimentar transformaciones evidentes.

Algunas personas pueden ser consideradas que pertenecen al colectivo “B” simplemente porque son discretas y no buscan llamar la atención o porque no ocultan su preferencia por un estilo de vida equilibrado. También puede ser que los “B” y “C” no trabajan en el puesto o en la organización adecuada y con un cambio su talento puede aflorar.

Para evitar caer en la trampa de la mediocridad las organizaciones deben prestar atención a los procesos psicodinámicos que intervienen en las decisiones a la hora de tomar decisiones relativas a la selección de profesionales. Ésta no se debe basar en reacciones intuitivas ya que tenemos que reconocer que existen los prejuicios y sesgos inconscientes.

El autor recomienda:

1.- Mantener discusiones previas sobre los prejuicios y sesgos inconscientes y sobre los pasos que hay que dar para minimizar sus efectos negativos.

2.- Asegurar la diversidad del comité de selección en términos de edad, raza, género, experiencia y formación para reducir los sesgos, evitar el pensamiento grupal y garantizar que todos los profesionales tienen voz.

3.- Definir bien las especificaciones de las características del puesto de trabajo en relación a las competencias y experiencia requeridas para el mismo.

4.- Establecer un protocolo estandarizado de selección complementado con entrevistas no estructuradas y un assesssment de la alineación de los candidatos a la cultura de la organización.
No hay que olvidar que es mejor no seleccionar que aceptar un candidato que no reúne el perfil requerido.

Publicado por Isabel Carrasco en 8:50
Miércoles, 1 de mayo de 2019

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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