Pensamiento Administrativo: Xavier Marcet: 10 estrategias para dinamizar las administraciones públicas.

2019-05-08

Xavier Marcet: 10 estrategias para dinamizar las administraciones públicas.

10 miradas necesarias para dinamizar las administraciones públicas.

Por Xavier Marcet.

Sintetia.

Xavier Marcet: 10 estrategias para dinamizar las administraciones públicas.

Necesitamos administraciones públicas que sean organizaciones solventes y atractivas. Que sean dinámicas y emprendedoras en su misión de servir a los ciudadanos y velar por sus derechos y deberes.

Los grandes retos de la humanidad siempre tendrán un gran peso de responsabilidad pública. Si tomamos los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidades como un catálogo actualizado de los grandes retos de la humanidad, nos daremos cuenta de que no son abordables con éxito sin organizaciones públicas confiables.

Retos enormes como el cambio climático, las desigualdades imposibles, los efectos de la longevidad, el desafío de la privacidad, la preservación de la libertad y la calidad democrática, no los enfrentaremos sin el liderazgo de lo público.

Sin talento en las administraciones no afrontaremos la complejidad enorme que nos toca vivir. Y si tenemos unas administraciones que se enrocan y se reburocratizan no avanzamos. Retrocedemos.

Lo hemos visto con la lucha imprescindible contra la corrupción. Hemos desplegado un modelo de transparencia que es incompatible con la adaptación ágil a un mundo que cambia aceleradamente o a la necesidad de desplegar perímetros de confianza con el sector privado.

La transparencia es incuestionable. La reburocratización, no. Al menos en un mundo donde existe el Blockchain y está en el umbral de la nueva era de los datos y la inteligencia artificial. Luchamos contra fenómenos nuevos con herramientas antiguas y culturas esclerotizadas. Necesitamos nuevas miradas.

Me decía hace poco un diputado de más de veinte años de recorrido en el Congreso de Diputados, que el problema no es ya que en las Cortes no haya políticos expertos en las tecnologías emergentes, si no que los propios funcionarios que deben darles apoyo técnico están culturalmente muy alejados de las nuevas oleadas tecnológicas que marcan el escenario actual.

Cualquier iniciativa parlamentaria choca con la displicencia de los partidos por fenómenos que a menudo les cuestan de entender y por profesionales que no están adaptados al mundo 4.0 que ya está aquí.

Google, Amazon, Huawei, Microsoft, Apple, Facebook, no son el futuro. Son parte del presente y del pasado. Pero van a una velocidad que desborda las administraciones sistemáticamente.

Y unas administraciones desbordadas no protegen a los ciudadanos y no hacen bien su papel de proveer a sus ciudadanos de oportunidades razonables.
Sin administraciones más ágiles las grandes corporaciones tecnológicas nunca dejarán de marcar el terreno de juego. Y los gobiernos y los parlamentos irán detrás sacando sus pesadas lenguas burocráticas.

El futuro sin administraciones consistentes, adaptativas, ágiles es muy negro. Casi tanto como una política sin talento. Tomarnos en serio la actualización de las administraciones es fundamental. No para los que trabajan en ellas (que también) si no para toda la sociedad.

Importa tanto la actualización de las administraciones que no deberíamos dejar su reforma en manos de la propia administración. Necesitamos otras miradas que complementen las miradas expertas internas. Con respeto. Con decisión. Con sentido común. Con asertividad.

No hace mucho tiempo el principal organismo del estado para formar a los funcionarios me contrató para dar clases de innovación y de la respuesta de la administración a la revolución tecnológica.
Esa misma administración que quiere sinceramente promover la innovación pública, me hizo pedir un certificado en papel y sellado en el hotel que me alojaba conforme efectivamente había estado dormitando en sus habitaciones. Descorazonador.

Pero a la vez, entre los mismos alumnos de los cursos de esta administración han nacido experiencias extraordinarias como el Innovation Tour para administraciones públicas que fomenta el emprendimiento dentro de las administraciones y las experiencias de innovación. Un movimiento auto gestionado que expande las prácticas innovadoras como una mancha de aceite que crece desde abajo. Esperanzador.

Nuestra administración puede adaptarse. Mi experiencia es que tenemos una administración con islas innovadoras en pantanos muy burocratizados. Pero tenemos una administración que incorpora muchos profesionales con gran vocación por el servicio público y sensibilidad por adaptarse a los cambios que vienen.

El talento es igual a gente que se adapta y da resultados. El no-talento son gente que dimite de adaptarse y se empeña en gestionar el futuro con herramientas y con valores de un pasado muy superado.

Las administraciones se las cambia desde la positividad ante el cambio y desde la determinación en que no pueden ser tratados igual los que hacen esfuerzos por adaptarse a los nuevos retos que aquellos que tienen como todo desafío resistir a cualquier esfuerzo de adaptación.

La cultura del “si el mundo cambia, peor para el mundo” debe ser arrinconada dentro de las administraciones. La meritocracia interna tiene tanto que ver con la capacidad como con la actitud.
Para enfocar estos sugiero impulsar unas nuevas miradas que resumo en 10 ideas.

1.- No hay consistencia sin adaptación.

La consistencia no es exhibir el pasado. La consistencia es explorar el futuro.

Las administraciones si no se adaptan a un mundo cambiante no pueden cumplir con su misión.

La consistencia viene de desplegar bien las obligaciones y los servicios actuales y de, al mismo tiempo, explorar soluciones a las necesidades que los ciudadanos tendrán y todavía no expresan como una demanda insoslayable.

2.- El talento requiere flujo.

Las relaciones de puestos de trabajo son la esclerosis de las administraciones. Una rémora que se girará contra las propias administraciones y no ayudará en nada al desarrollo de sus profesionales. Necesitamos organizaciones pensadas para la flexibilidad y las RPT son la elegía de la rigidez. Son simplemente de otro mundo.

Hay que revisar completamente la gestión de las personas y facilitar una meritocracia sobre bases contemporáneas. Las organizaciones de talento son las que entra y sale gente. Las organizaciones estanque son perímetros que corrompen la esencia de la meritocracia.

3.- La agilidad es una condición, no un capricho.

El mundo cambia rápido y si somos lentos no podemos hacer bien nuestro trabajo. La lentitud exasperante acaba pervirtiendo las esencias del servicio público. Por ejemplo, una justicia exasperantemente lenta deja de ser una justicia justa.

4.- La centralidad es el ciudadano.

Las administraciones deben velar por adaptarse a las necesidades de los ciudadanos.

Se acabó el tiempo en que los ciudadanos peregrinan para amoldarse a las necesidades de la administración. Y esto requiere mucha flexibilidad organizativa y cultural. Y sobretodo tener la empatía como principio angular.

5.- La cultura burocrática.

La burocracia deviene una patología cuando hay un número desproporcionado de personas en una administración que dejan de tener al ciudadano en el centro de sus preocupaciones y ocupaciones.

La burocracia es patología cuando lo más importante es lo de dentro. La burocracia crece mucho más en aquellas organizaciones donde falta generosidad entre sus profesionales. Donde los brotes de gente tóxica son demasiado robustos y lo nublan todo. Decía Einstein que la gente tóxica tiene un problema para cada solución.

6.- La innovación vive de experiencias no de planes.

Por favor no hagan planes de innovación. Impulsen experiencias de innovación y apoyen la diversidad. A las administraciones les falta diversidad. Acumular experiencias de gente distinta.

Como sociedad mitificamos el emprendimiento. ¿Pero cuánta gente hay en la administración con pasado emprendedor o empresarial? ¿Cuánta gente ha trabajo en administraciones de otros países?

La innovación vive de pluralidades culturales más que de uniformidades. Tenemos administraciones más uniformes que innovadoras.

7.- Los retos de la administración requieren la colaboración con el sector privado.

Sin recuperar espacios de honestidad y confianza público – privados, la capacidad de afrontar los grandes retos de la humanidad quedará muy disminuida.

La corrupción es realmente un cáncer que corroe el futuro. Hay que innovar en la relación público – privada para poder resolver mejor los retos que tenemos como sociedad. Debemos multiplicar las experiencias de compra púbica innovadora. Sin pasión y confianza compartidas entre lo público y lo privado no hay innovación. Hay pruebas piloto, que quedan en pruebas piloto y a veces se presentan a los campeonatos del mundo de pruebas piloto con gran pompa y boato.

La innovación no son pruebas piloto. Son prototipos que iteran hasta el impacto real. La innovación es dura. Las pruebas piloto son una variante administrativa de la mejora continua.

8.- La gestión del cambio requiere combinar el corto plazo (meses) con el medio plazo (un mandato) con el largo plazo (más de una década).

No se cambian las culturas por decreto. Requieren constancias de cocción lenta. No son dos días.

Los cambios se hacen con decisión y con humildad (es fácil errar). Los cambios se hacen fuertes con la resistencia al cambio. Los cambios sin resistencia no existen o son transformaciones de índole muy menor. El management público es básicamente gestionar el cambio.

9.- Liderazgos.

Necesitamos otra vez líderes que nos hagan soñar con administraciones que sean un faro para la sociedad. Gente con gran ambición corporativa y con gran humildad personal. Gente que hable desde sus hechos. Líderes que llenen las agendas de sentido.

10.- Política.

No es cierto que todos los problemas de la administración vengan de la política. Esto es lo que brama el populismo tecnocrático. Pero es cierto que hay que resolver mucho mejor la relación de políticos y profesionales.

Ni políticos intervencionistas de la gestión, ni profesionales que se creen por encima del bien y del mal. Equilibrio.

Les confieso que soy bastante optimista en lo que se refiere a la adaptación de las administraciones. Es fácil ser optimista cuando se conoce a muchos profesionales en lo público que desafían cada día el cliché del funcionario gandul y burócrata.

Defendiendo a esta gente que lucha por tener administraciones del siglo XXI debemos defenderlos y ayudarles en su lucha contra los que confunden las inercias con las esencias. Es fácil ser optimista cuando uno se convence de que no habrá otra opción que adaptarse.

Esta vez, si las administraciones no se adaptan, la tecnología les pasaría por encima. Se adaptarán. Lentas. Pero se adaptarán. Nos adaptaremos todos. Y será para bien.

En la vida lo difícil son las transiciones. Es más fácil imaginar cómo será la administración en el 2050 que decidir los pasos para caminar hacia ese objetivo en los próximos dos años. La transición necesita de un talento y de unos líderes consistentes. Hay que apoyarlos.

Xavier Marcet

30 abril 2019

Licencia:
No especificada.

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Acerca de Xavier Marcet

Xavier Marcet es Presidente de Lead To Change una empresa de consultoría en innovación estratégica que tiene por misión ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación muy orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. LTC, tiene sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile.
Xavier Marcet en LinkedIn:
Founder and President en Barcelona Drucker Society / President Lead To Change.
Barcelona y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Barcelona Drucker Society, Lead to Change, Universitat Pompeu Fabra.
Educación: UAB, ESADE, IESE, UC Berkeley (Ex. Ed. Haas).
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