Pensamiento Administrativo: Qué es el aprendizaje organizacional. 8 razones para aprender y no morir.

2019-03-18

Qué es el aprendizaje organizacional. 8 razones para aprender y no morir.

Qué es el aprendizaje organizacional. 8 razones para aprender y no morir.
Por Javier Martínez Aldanondo.
Catenaria.

Qué es el aprendizaje organizacional. 8 razones para aprender y no morir.

Las organizaciones mueren porque no saben aprender (primera parte)

La pregunta que enfrenta el responsable de la toma de decisiones estratégicas no es lo que “su organización debería hacer mañana”, es “¿qué tenemos que hacer HOY para estar preparados para un mañana incierto?” (Peter Drucker)

Últimamente, cada vez que hablo con directivos de organizaciones públicas y privadas, les formulo muy cortésmente 3 preguntas muy sencillas:

La primera ¿es importante que una persona aprenda? Todos sin excepción me han respondido que SÍ. La segunda ¿es importante que las organizaciones aprendan? Todos, sin importar el país, la industria o el tipo de organización me han contestado que SÍ y han añadido que es vital, imprescindible, cuestión de vida o muerte... La tercera ¿cómo aprende tu organización?

De nuevo todos me han respondido unánimemente “NO LO SÉ” Cuando profundizo con interrogantes como ¿existen mecanismos específicos para asegurar el aprendizaje de tu empresa? ¿dónde se almacena ese aprendizaje? ¿tu organización tiene memoria? percibo un gesto mezcla de asombro e incomodidad así que opto por no continuar torturándolos.

En mayo del año recién terminado, mi amigo Jesus Martinez me invitó al lanzamiento de su segundo libro “Aprender en las organizaciones de la era digital”. Cómo es de mala educación hablar de un libro ante una audiencia sin haberlo leído (aunque algún compañero de testera no opinó lo mismo) me estudié con detenimiento la obra de Jesús y de repente se me hizo evidente que los esfuerzos en las empresas están concentrados en el aprendizaje de los individuos, pero hay muy poco “conocimiento” respecto de cómo aprenden a nivel colectivo.

Y digo de repente porque llevo 20 años trabajando en el ámbito del aprendizaje y la gestión del conocimiento, pero hasta ese momento no se me había “revelado” esa contradicción con tanta claridad. En noviembre participé en la elaboración del programa de un seminario sobre organizaciones que aprenden y cuando comencé a buscar expertos, no había manera de encontrarlos…

Durante estos 6 meses, he revisado bibliografía y recopilado opiniones de múltiples actores relacionados con el aprendizaje de las organizaciones. Debo reconocer que mientras la pregunta ¿cómo aprende una organización? sigue vigente, la respuesta se muestra esquiva.

Pero si todos los directivos reconocen que la supervivencia de sus organizaciones depende de su capacidad de aprender, no podemos conformarnos con esta ceguera, hay que recorrer el camino y encontrar o inventar soluciones pertinentes. En esta columna y las 2 siguientes, trataremos de contribuir a ese desafío. Este es el menú:

Cambio
¿Por qué es importante APRENDER?
¿Qué es APRENDER?
¿Cómo APRENDEMOS las personas?
¿Cómo APRENDEN las organizaciones?
¿Por qué las organizaciones no saben APRENDER?
¿Qué debe hacer una organización para APRENDER?

1. CAMBIO:

Uno de los recuerdos más nítidos de mi niñez, a mediados de los años 70, es una visita a El Corte Ingles para elegir mi regalo de cumpleaños: unas zapatillas Adidas modelo Jim largamente anheladas. Por entonces, el número de marcas deportivas era muy reducido y la gama de modelos igualmente limitada. En la televisión se veía un solo canal y un segundo (UHF) con horario mínimo, las familias cambiaban de coche cada 10 años y comer en un restaurant era un acontecimiento memorable por lo infrecuente.

40 años después, todavía usamos zapatillas y seguimos comprando coches (quien sabe hasta cuándo) que elegimos entre una oferta de miles de marcas y modelos, al igual que los restaurantes o los canales de TV. Es obvio que las cosas han cambiado: el consumo, la producción y el mercado se han multiplicado desproporcionadamente en comparación con el aumento de la población. A estas alturas resulta entre ridículo y vergonzoso escribir sobre el cambio.

Si cambiar no fuese inherente al ser humano, seguiríamos viviendo en las cavernas y vistiendo taparrabos. Obviamente, la novedad es la velocidad a la que está ocurriendo este cambio, impulsado sobre todo por la digitalización. Por ejemplo, el tiempo que tarda una nueva tecnología en alcanzar los 50 millones de usuarios se reduce a la mitad cada año.

Sin embargo, lo que no ha evolucionado es nuestra biología: tenemos los mismos 100 mil millones de neuronas en el cerebro e idénticas 24 horas en un día. Aparecen (y desaparecen) productos, servicios, empresas, marcas, tecnologías… a un ritmo mayor que nuestra capacidad de absorberlos. Esta aceleración ejerce una presión abrumadora sobre las personas y las organizaciones: les obliga a cambiar con rapidez.

Y la única manera de adaptarse a ese cambio y no quedar obsoleto es aprender. Cambiar es sinónimo de aprender y también de innovar. Cuando el mundo cambiaba despacio, aprender era casi invisible, bastaba con una mínima educación inicial. Cuando el mundo cambia vertiginosamente, aprender se vuelve imprescindible y permanente.

La habilidad más importante para sobrevivir en el sofisticado siglo XXI es la capacidad de aprender. Si la velocidad del aprendizaje no es mayor o igual que la velocidad del cambio a nuestro alrededor, es que estamos muertos y aun no nos hemos dado cuenta.

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE APRENDER?

A escasos metros de la primera casa que me construí en Chile en 2004 había un Blockbuster (9.000 establecimientos y 25% de cuota del mercado mundial en el negocio de videoclubs) y Kodak brillaba como líder indiscutido en la industria fotográfica. Durante el terremoto del año 2010 en Chile, la mayoría de los profesionales teníamos un Blackberry en el bolsillo (o un Nokia) mientras Fagor relucía en el mercado de los electrodomésticos.

Todas estas empresas emblemáticas quebraron porque no supieron aprender. La mitad de las compañías que figuran en la lista del Fortune 500 del año 2000 desaparecieron y muchas de las que están hoy, no existían 20 años atrás. Por tanto, no hay que ser adivino para anticipar que la mitad de las que triunfan hoy dejarán de existir tarde o temprano. La principal consecuencia de la velocidad del cambio es que provoca que el conocimiento caduque casi de inmediato. La ventaja que hoy te permite ser exitoso mañana posiblemente ya no existirá porque el tiempo es el máximo innovador.

La única estrategia para sobrevivir es aprender lo que nos obliga al mismo tiempo a desaprender y abandonar lo que nos encumbró. Desaprender va contra natura porque cuando te va bien no quieres cambiar. El éxito es el principal enemigo del aprendizaje: lo que te hizo triunfar es justamente lo que te impide aprender cosas nuevas. Por eso mismo, aprender es más importante que saber.

La empresa que no aprende ni se adapta al entorno no puede mejorar y muere. Que tu empresa sobreviva es una coincidencia meramente momentánea. Si lo analizamos desde el plano de las personas, somos lo que hemos aprendido y seremos lo que aprendamos de aquí en adelante. Dado que llegamos al mundo sin saber absolutamente nada, todo lo hemos aprendido (la mayor parte ignorando el proceso formal del aula, profesor, contenidos, examen y título).

Nuestra vida depende de nuestra capacidad de aprender. O aprendes todo el tiempo y de todo el mundo o te conviertes en un commodity, es tu decisión. Aprender es una rutina para siempre.

3. ¿QUÉ ES APRENDER?

Aprender es un proceso personal que consiste en almacenar en la memoria experiencia reutilizable en el futuro y que depende de 3 factores: Motivación, tiempo y oportunidad de practicar. Es un proceso personal e intransferible porque nadie puede aprender por ti igual que nadie puede comer o dormir por ti. Sin embargo, no es una actividad individual ya que aprendemos en red, somos seres sociales y el proceso es mucho más eficiente cuando aprendemos con otros y de otros.

Ahora bien, para asegurar que aprendimos algo, hay que verificar que se produjo un cambio permanente en la conducta, en el comportamiento. Aprendes cuando eres capaz de hacer algo que no podías hacer antes y esa capacidad la puedes sostener en el tiempo (no es un fruto de la suerte ni la casualidad). El aprendizaje tiene una parte visible, observable: haces algo que antes no podías y que se puede comprobar, por ejemplo, conducir un auto o preparar una paella. Y tiene una parte invisible que son las configuraciones neuronales que se activan en tu cerebro cuando conduces o cocinas.

¿Cuándo aprendes? Cuando se produce una diferencia entre lo que tenía que haber pasado y lo que pasó realmente. Cuando todos los días son idénticos, no hay mucho que aprender y lo que haces es operar, ejecutar, lidiar con la rutina (para la que tuviste un proceso de aprendizaje habilitante previo). Si nunca nada más cambia, con ese conocimiento tendrías para toda la vida. Pero cuando se producen cambios, entonces tienes que incorporar el aprendizaje como parte de los procesos del día a día y no basta con aprender una sola vez al principio.

Una persona o una organización que gestionan su conocimiento, son capaces de usar inteligentemente algo que ya saben porque lo aprendieron en su momento y, por tanto, explotan su pasado. Una persona u organización que aprenden, son capaces de cambiar a partir las experiencias que viven y por tanto se orientan al futuro. El aprendizaje nunca puede ser aleatorio o casual sino intencionado: al servicio de los objetivos de la empresa.

4. ¿COMO APRENDEMOS LAS PERSONAS?

Si para aprender hay que almacenar en la memoria nuestra experiencia ¿cómo almacenamos esa experiencia? Las personas aprendemos haciendo (escuchar o leer no es suficiente, por más que el colegio y la universidad nos lo hayan hecho creer). Cada vez que vamos a hacer algo, nos fijamos un objetivo (que genera expectativas) y desarrollamos un plan para alcanzarlo (predicción). A continuación, actuamos para conseguir el objetivo, es decir hacemos.

Cuando nos equivocamos en el intento de alcanzar el objetivo (ruptura de expectativas) se abre la ventana del aprendizaje: nos preguntamos por qué fallamos (reflexión/explicación), procedemos a corregir nuestra teoría y almacenamos la experiencia en la memoria para poder reutilizarla la siguiente vez que enfrentemos la misma situación o una parecida.

Aprender exige reflexionar y también recordar (si olvidas lo que aprendiste, entonces nunca lo aprendiste). ¿Dónde almacenamos las personas lo que aprendemos? Este proceso ocurre de manera automática en un músculo, que todos tenemos, especialmente diseñado para aprender llamado cerebro. Esto significa que las personas somos propietarias de lo que aprendemos y ese conocimiento nunca lo perdemos (tus neuronas no se marchan de tu cabeza) a no ser que tengas un accidente cerebral.

El cerebro es el único órgano sin el que no podemos vivir y que tampoco es factible trasplantar. Se sabe poco de cómo funciona el proceso y por qué sucede de esa manera, pero se ha comprobado que la capacidad de aprender no depende de la cantidad de neuronas o el tamaño del cerebro, sino de la riqueza y diversidad molecular de las sinapsis (conexiones entre neuronas).

No basta con tener millones de neuronas (o muchos individuos en una empresa) si no se asocian. La calidad de las sinapsis influye más que la cantidad en la capacidad de aprendizaje. Y sabemos también que un adulto prácticamente no crea neuronas nuevas.

La muerte programada de neuronas que se inicia con el envejecimiento destruye unas 10.000 neuronas al día (una persona que llegue a vivir 100 años habrá perdido el 0,25% de sus neuronas). La buena noticia es que esa pérdida no afecta el desempeño porque la neuroplasticidad permite que las neuronas que sobreviven se adapten, aumenten sus conexiones permitiendo que las funciones se cumplan perfectamente.

El aprendizaje puede ocurrir bien por nuestra intención de aprender aquello que nos interesa o que necesitamos, pero también es el resultado de una actitud de permanente curiosidad, de estar atento a detectar oportunidades y capturar todas aquellas “anomalías” susceptibles de convertirse en innovación.

Las organizaciones mueren porque no saben aprender (segunda parte)

Para aprender, uno debe ser humilde (James Joyce “Ulises”)

La primera parte de este articulo podría resumirse así: El cambio ha pasado de ser un suceso (con fecha de inicio y de término) a ser un proceso continuo. Aprender es un estado permanente y nunca más una actividad puntual que se puede abordar mediante una metodología. Ese detalle hace toda la diferencia.

5. ¿Y CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES?

Si bien las personas tenemos el sistema de aprendizaje más perfecto que conocemos, las empresas carecen de un dispositivo que cumpla la misma función que nuestro cerebro ¿Cuenta tu organización con procesos permanentes de reflexión y captura de las experiencias? ¿existe una memoria que almacene los aprendizajes? ¿se difunden y reutilizan esas experiencias cada vez que se necesitan?

Cuando formulo estas preguntas a cualquier directivo, la respuesta es siempre la misma: “No”. Varios incluso declaran explícitamente “nuestra organización no tiene memoria”. Algunos mencionan los procesos y los procedimientos como ejemplo del conocimiento organizacional, pero aceptan que ambos suponen un pequeño porcentaje del conocimiento total (el menos importante) y no aseguran el aprendizaje de lo nuevo. Otros presumen de la fortaleza de sus áreas de formación, pero reconocen que ese esfuerzo está dirigido al aprendizaje del individuo.

Que los individuos aprendan no significa que automáticamente la organización aprenda. No es suficiente. Pensar que, si entrenamos a cada persona, la empresa funcionará impecablemente es una ingenuidad. El aprendizaje de la organización no depende del número de miembros sino de las relaciones que establecen entre sí y en general, la cantidad, calidad y densidad de esas conexiones es muy débil.

El aprendizaje individual es poco relevante cuando pensamos en términos del equipo o la empresa. Desafortunadamente, para que la organización aprenda, tienen que aprender sus integrantes… Dado que el aprendizaje almacenado en los cerebros de los empleados no se traduce directamente en aprendizaje organizacional, la empresa corre un enorme riesgo: su principal activo (el conocimiento de sus colaboradores) no es de su propiedad ya que cuando abandonan la empresa, se llevan lo que saben y esta lo pierde.

El responsable de RRHH de una entidad bancaria confesaba “cada mañana rezó para que lleguen a trabajar 5 personas clave, de lo contrario desaparecemos”. Una empresa puede estar repleta de individuos inteligentes y comportarse estúpidamente si no es capaz de anticipar escenarios y responder adecuadamente a los mismos. Una organización inteligente es capaz de aprender más que lo que podría aprender cada individuo por separado.

En tiempos estables, era factible que los individuos aprendiesen al inicio de su vida laboral porque con ese conocimiento tenían suficiente para desempeñarse a lo largo de su carrera y era poco probable que abandonasen la organización: los índices de rotación eran muy bajos y el sueño era retirarse en la misma empresa. Hoy, un 66% de los millennials deja su empresa antes de los 5 años.

Las organizaciones actuales tienen su foco casi exclusivamente en el hacer (diseñar, operar, producir, vender, etc.) pero no cuentan con procesos para reflexionar, capturar, almacenar y difundir sus experiencias. Esa dicotomía no se produce con tus neuronas: ellas son capaces de ejecutar una acción que ya aprendieron (escribir una frase) y al mismo tiempo aprender algo que no saben (atarse los zapatos).

Cuando no tienes un cerebro que impida olvidar, resulta imposible evitar repetir errores y reinventar ruedas, eres menos productivo de lo que podrías y pones en riesgo tu supervivencia. Aprender es un proceso natural en todos los organismos vivos. Quizás la pregunta que debemos hacernos sea más básica ¿pueden las organizaciones aprender? Toda entidad que sobrevive, de una u otra forma aprende.

Es evidente que la vieja fórmula de aprender a hacer algo, entrenar a los empleados para que lo hagan y producir eso mismo por el resto de sus días ya no sirve. Y es obvio que, al no disponer de un sistema especializado, una empresa no se puede permitir que el aprendizaje ocurra de forma ocasional, inconsciente o por casualidad. El riesgo es demasiado alto.

6. ¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NO SABEN APRENDER?

¿Por qué será que, aun contando con profesionales excelentes, muchos líderes manifiestan que “el todo es menos que la suma de las partes”? Hay que remontarse a la época en que se creó el actual modelo de organización, para entender mejor la magnitud del desafío. En el mundo del SXVIII, al referirse a los factores de producción (tierra, trabajo y capital) nadie reparó en incluir el conocimiento como el factor que domina a los otros 3.

En aquel entonces, el mercado apenas mutaba y los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. En ese universo estable y de cambios lentos, las empresas fueron diseñadas como máquinas para fabricar eficientemente y a nadie se le ocurrió que aprender fuese parte de los procesos.

La organización 1.0 se dibujó como una pirámide (con el poder y la inteligencia en la cúpula) dividida en áreas especializadas (finanzas, producción, comercial, etc.) cada una independiente del resto y donde las personas eran un recurso más. La división de tareas condujo a la competencia interna (lucha por recursos finitos o por ascender en la jerarquía) lo que atenta directamente contra la colaboración y eso explica que 3 siglos después, todas las organizaciones se quejen de trabajar en “compartimentos estanco o en islas”.

Los incentivos fomentaban la producción y el individualismo: priman los resultados de corto plazo, nadie es retribuido por cuánto aprende ni por su contribución al desempeño de sus compañeros y el aprendizaje no es algo por lo que los clientes paguen directamente.

En ese contexto, la lógica imperante era el control, la burocracia, la predictibilidad y la repetición de tareas para ser rentable. Jamás se pensó en la multidisciplinariedad. Tampoco se necesitaban empleados creativos, innovadores y con pensamiento crítico sino disciplinados y obedientes que aseguren la estandarización.

Ya desde la génesis, aprender nunca formó parte del ADN de las empresas. Por eso, cuando el escenario cambia velozmente, surgen servicios, tecnologías y emprendimientos que amenazan la supervivencia de tu negocio (emerge la innovación) toda esa potente estructura organizacional se demuestra pesada y el “músculo de operar” diseñado para la producción en masa y las líneas de montaje, se empieza atrofiar.

Los directivos se dan cuenta de que ya no sirve “ser bueno en lo que haces” si al mismo tiempo no “aprendes de lo que haces para hacerlo distinto o incluso dejar de hacerlo y experimentar con otras cosas”. En un estado de cambio continuo, la clave no radica en ser más eficiente sino aportar más valor. Y al mirar hacia sus organizaciones, lo que ven es un armazón potente pero muy lento, un organigrama rígido, procesos complejos, inversiones millonarias en tecnologías…

En esa estructura esclerotizada, creada para fabricar y entregar (ya sea electricidad, servicios financieros o comunicación telefónica), no hay ni rastro de la capacidad de aprender. Cuando todo el tiempo de los integrantes de la empresa se dedica a la operación, no queda espacio para reflexionar y mejorar lo que conduce inexorablemente a la ruina.

7. ¿Qué debe hacer una organización para aprender y no morir en el intento?

El objetivo no es otro que acercar a las organizaciones al nivel de inteligencia que tienen las personas. Una organización aprende si: 1. es consciente de las señales que se producen en su entorno (presta atención y las percibe), 2. genera una respuesta adecuada (aprende y cambia) y 3. dicha respuesta resulta en un aporte de valor (beneficio o consecuencia positiva).

¿Qué necesita hacer una organización para lograrlo? Nos referiremos a 8 elementos: Liderazgo, gobernanza, hábitos, emociones, incentivos, tecnología, diseño y cultura.

1. Liderazgo:

No sirve hablar de líderes porque no basta con que la cúpula sea inteligente, toda la organización debe serlo. La principal responsabilidad de quienes fijan el rumbo y definen prioridades consiste en desarrollar la capacidad de adaptación de la organización porque los ciclos ya no duran 15 años, sino que la nueva normalidad es la incertidumbre y el cambio.

Pasar de gestionar lo que siempre hemos hecho a “inventar” lo que todavía no sabemos supone un desafío gigantesco porque obliga a desaprender, a ejercer el desapego y soltar las certezas, estar dispuesto a abandonar lo que nos ha hecho exitosos.

Una empresa triunfadora arrastra una inercia que resulta difícil de modificar: es más sencillo nacer digital que convertirse en digital. La clave pasa por impulsar esta metamorfosis cultural, que demanda altas dosis de compromiso y energía y cuyos efectos tardarán en apreciarse. Sin un liderazgo convencido de la urgencia de esta transformación y que impulse una visión compartida, no hay futuro posible.

2. Gobernanza:

Cualquier desafío que se desee enfrentar necesita a alguien a su cargo, con cara y ojos y que se vaya a dormir cada noche pensando en cómo lograrlo. Para que la calidad, la seguridad o la innovación se incorporasen como herramientas de gestión, las organizaciones comenzaron estableciendo la gobernanza.

Si queremos que la empresa se convierta en una organización que aprende, es imperativo que designar inicialmente un equipo que cuente con el apoyo explícito (recursos, presupuesto, tiempo, influencia) y cuya función consista en guiar la iniciativa. Nuevamente, si no se empodera y visibiliza esta gobernanza del aprendizaje, la señal es devastadora: aprender no figura entre las prioridades de la organización.

3. Hábitos:

¿Cómo se pasa del aprendizaje individual al organizacional? ¿Cómo se integra lo que aprenden los individuos en sus neuronas dentro de la memoria y estructura de la empresa? Cuando se revisa el mapa de procesos de cualquier compañía, la principal conclusión que se puede sacar es: “Para fabricar, esta organización no necesita aprender”. No hay ni rastro del aprendizaje, ni antes de realizar una tarea, ni durante ni tampoco después (las lecciones aprendidas son un bonito término que rara vez se lleva a cabo).

Para que las organizaciones puedan monitorear el presente, predecir lo que va a pasar e incluso lograr que pase lo que quieren, tienen que incorporar 3 hábitos como parte de sus procesos de trabajo:

1. Reflexionar (volver a mirar):
Las personas aprendemos cuando reflexionamos sobre nuestra experiencia y la almacenamos en el cerebro. Si una organización quiere aprender, necesita destinar momentos “sagrados” para pensar de forma colectiva en lo que está haciendo con el único objetivo de aprender: repetir lo que funciona bien y modificar lo que no. Pensar implica dedicar tiempo a la observación (prestar atención al ahora y hacer consciente lo que normalmente pasa desapercibido), hacerse preguntas y desarrollar la capacidad de escucha. Una empresa que jamás se detiene a pensar y únicamente ejecuta se acerca cada vez más rápido hacia su desaparición.

2. Sistematizar:
Para aprender de tu propia historia, primero tienes que haberla registrado antes y a nadie le apasiona documentar. El pasado es fundamental para el presente y para el futuro, pero no te puede inmovilizar. Si queremos impedir que la empresa olvide lo que hace y pueda reutilizarlo, no podemos correr el riesgo de que los aprendizajes queden almacenados únicamente en los cerebros de los individuos.
Además, está demostrado que los sesgos cognitivos distorsionan los recuerdos y con el tiempo, la memoria de las personas empeora. Los procesos y los manuales de procedimientos son la forma tradicional en que se han ido cristalizando los aprendizajes de la empresa, pero el conocimiento tácito, que es el más importante, resiste mal los intentos de documentación. La rapidez con la que caduca el conocimiento y el tiempo que consume sistematizarlo aconseja pensar bien qué hay que guardar, quien debe hacerlo, cómo y dónde para que sea fácil de recuperar cuando se requiera.

3. Colaborar:
Recientemente se pidió a 20 aficionados al mundo de la hípica que eligieran cuales iban a ser los 4 primeros caballos clasificados en el inminente Derby de Kentucky. Después de que cada uno entregó su pronóstico, se les pidió hacer la misma predicción, pero esta vez como grupo, tratando de consensuar sus elecciones.
Finalizada la carrera, se comprobó que ninguno de los 20 aficionados había acertado los 4 puestos (ni tampoco los expertos en hípica de los principales medios de comunicación). Hubo un único acertante que fue precisamente el pronóstico que emitieron como grupo los 20 aficionados. Un cerebro es una red de neuronas que se caracterizan por estar conectadas. Como dicen los neurocientíficos “neurona que no se conecta, muere”.

Una organización sin embargo es una red de individuos que se caracterizan por estar desconectados. Si la capacidad de aprender de una persona depende de la calidad de la conexión de sus neuronas (sinapsis), la capacidad de aprender de una empresa está en función de la calidad de las conexiones de sus integrantes.

Cuando la mayoría de las empresas reconocen trabajar en silos y no saber qué hacen el resto de las áreas, es fácil concluir que los vínculos entre los miembros son muy poco sólidos. Si a esto le sumamos que los problemas que enfrentamos han incrementado su nivel de complejidad y el conocimiento queda obsoleto rápidamente, es fácil entender que nadie tiene todas las respuestas

¿Nos podemos permitir despilfarrar el conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos individuales? ¿cómo creamos un cerebro de cerebros (superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan juntos que cada uno pensando por separado? Al igual que en el caso de la reflexión, es imperioso incorporar instancias “sagradas” para compartir de forma colectiva y esto incluye espacios físicos ad hoc para que la conversación fluya (la arquitectura condiciona el aprendizaje).

Hay que asegurarse de que los equipos tienen tiempo para pensar juntos sobre lo que hacen y para aportar ideas sobre qué mejorar. Las preguntas y la necesidad de aprender solo surgen como consecuencia de la reflexión, no antes. Esto implica recuperar el dialogo y los mecanismos que el ser humano ha usado desde el principio de los tiempos para transferir conocimiento oralmente como historias, errores, ejemplos, recomendaciones, casos, preguntas, etc.

Claro que para conversar primero hay que aprender a escuchar y eso implica crear relaciones de confianza y respeto. Una empresa en la que sus integrantes no colaboran entre sí, no escuchan a los clientes, no conversan con los proveedores, los competidores, otras industrias y con la comunidad, nunca podrá aprender. Nadie sabe más que todo el mundo, al fin y al cabo, el conocimiento está distribuido por todo el planeta.

Las organizaciones mueren porque no saben aprender (tercera y última parte)

“El rango de lo que pensamos y hacemos está limitado por lo que no notamos. Y como no nos damos cuenta de que no nos damos cuenta, hay poco que podamos hacer para cambiar; hasta que nos damos cuenta de cómo el hecho de no darnos cuenta condiciona nuestros pensamientos y acciones” (Daniel Goleman)
En la segunda parte de este articulo abordamos 3 de los 8 elementos que necesitamos combinar para que una organización aprenda: Liderazgo, gobernanza y hábitos. Los 5 restantes que desarrollamos en esta última entrega son: Emociones, incentivos, tecnología, diseño y cultura.

4. Emociones:

Las empresas son torpes para aprender porque no han desarrollado la función que ejecuta el cerebro en los seres humanos ¿Y tienen corazón? ¿se emocionan? La pregunta no es trivial porque en el caso de una persona, sus neuronas individuales, por una cuestión de supervivencia, “quieren trabajar”: No compiten unas con otras, no se ponen zancadillas entre ellas, tampoco se les ocurre declararse en huelga. Es decir, forman sinapsis y cuando necesitas hacer algo que ya aprendiste, se activa una determinada configuración neuronal que te permite hacerlo.

En las empresas, las “configuraciones” entre personas están predeterminadas (las denominamos procesos), son rígidas, poco dinámicas y muchas veces incluso compiten entre sí. Pero hay un factor que juega un papel decisivo en que los individuos “quieran trabajar”: sus emociones ¿Qué pasa cuando una persona sabe (tiene conocimiento), puede (la organización le proporciona los medios) pero no quiere porque, por ejemplo, desconfía de su jefe que le ha sido desleal, se siente poco valorada ya que su empresa no le ha ofrecido ninguna perspectiva de desarrollo o poco motivada por un trabajo rutinario?

¿Qué sucede cuando una persona no quiere dar todo lo que puede? ¿cómo influyen sus emociones no solo en el desempeño de la empresa sino en su capacidad de aprender? ¿Y cómo cuida una empresa el estado emocional de sus integrantes para que “quieran”? Ya escribimos que sin emoción, no hay aprendizaje posible, por eso las máquinas hacen otra cosa distinta de aprender.

Una parte esencial de una empresa que aprende (y la principal misión de los líderes) consiste en crear un corazón organizacional, un sentido de pertenencia e identidad, un compromiso colectivo y un ambiente psicológicamente seguro donde los colaboradores “quieran”.

Hablamos de un entorno democrático que refuerza que para innovar hay que experimentar, que el error es parte del aprendizaje, que preguntar cuando no se sabe es señal de inteligencia y no de ignorancia, que el tiempo dedicado a compartir con otros es una magnifica inversión, que la información es propiedad de todos y que proponer mejoras y opinar contribuye a incrementar el valor de la organización.

Hace tiempo que conocemos la influencia de la inteligencia emocional en los individuos (las principales habilidades directivas desarrollan aspectos emocionales y no técnicos como la comunicación, el liderazgo, la motivación…).

En 1995, el libro La Inteligencia Emocional supuso todo un acontecimiento al afirmar que el coeficiente intelectual influía mucho menos que el emocional en el desempeño de una persona. ¿Qué pasa con las emociones de la organización? ¿existen? ¿se ignoran o incluso se reprimen? ¿influyen en los resultados? ¿juegan algún papel en el ánimo de los colaboradores para permanecer, dar lo mejor de sí o marcharse de una empresa? ¿rinden igual las personas cuando no están ilusionadas? ¿desarrolla tu empresa contextos para que sus integrantes se entusiasmen?

5. Incentivos:

La frase lo dice todo: “dime como me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar” Dado que aprender nunca fue una conducta impulsada ni reconocida, sería un milagro tener organizaciones repletas de “aprendedores”. Las personas simplemente han respondido a los estímulos a que las hemos sometido.

Hace 6 años abordamos la obsesión por medir todo con cifras. Cuando el objetivo de la mayor parte de las empresas es el crecimiento y los resultados económicos de corto plazo, todo aquello que no demuestre su contribución directa e inmediata con dicha finalidad está condenado a la irrelevancia. Los intangibles (como el aprendizaje) que no resisten muy bien el intento de cuantificación numérica, solo son tenidos en cuenta por los visionarios capaces de mirar más allá de lo evidente.

No es casualidad que ya desde el sistema educativo, premiemos (y castiguemos) a los niños en función de su rendimiento individual y en base a una escala numérica. A ningún niño se le sube la nota por ayudar a mejorar, por ejemplo, a sus 2 compañeros con mayores dificultades. Para fomentar el aprendizaje, tenemos que modificar las prioridades y de su mano, los incentivos.

Para empezar, todos los integrantes de la organización deben asimilar que aprender es parte esencial de su rol y el primer ejemplo lo debe dar el principal ejecutivo: Aprender es trabajar, no existe el aprendizaje separado del trabajo (si no lo puedo vincular con mis actividades, no es aprendizaje). Además, si aprender se declara un principio fundamental de la organización, hay que incorporar a la empresa personas con valores alineados con el aprendizaje como son generosidad, empatía, colaboración, curiosidad, resiliencia, etc.

A continuación, debemos asegurarnos de que a las personas les merezca más la pena compartir el conocimiento y ayudar a los demás que guardárselo para sí: Contribuir al aprendizaje de la empresa tiene que ser reconocido y al revés, obstaculizar dicho aprendizaje debe tener consecuencias.

Una empresa donde hay individuos, equipos, sucursales, etc. con mejores resultados que otros, es una empresa que no promueve el aprendizaje colaborativo y como consecuencia, sale perdiendo. Las personas aportan y comparten lo que saben cuándo comprueban que el aprendizaje es valorado. El mensaje es que el verdadero premio por aprender (en esta sociedad acelerada) es que podrás sobrevivir. Como declaraba sin ambigüedades Bob Buckman: Nosotros decimos “compartir conocimiento es tu obligación, hazlo”, como recompensa, podrás mantener tu trabajo.

6. Tecnología:

Es mucho lo que se ha escrito acerca de inteligencia artificial, industria 4.0 o transformación digital. En el plano de una organización que aprende, hay 2 aspectos a considerar: No parece sensato enfrentar los desafíos del aprendizaje organizacional sin sacar partido de la tecnología. Reflexionar, sistematizar lo aprendido y compartirlo es casi imposible sin apoyarse en herramientas como las bases de conocimiento, los entornos colaborativos, los sistemas de lecciones aprendidas, los chatbots, las páginas amarillas de expertos, la vigilancia competitiva, etc.

La tecnología ya ofrece posibilidades reales de crear un cerebro corporativo, una memoria organizacional que no dependa exclusivamente de las personas. Eso sí, la tecnología por sí sola no hace que una empresa aprenda: añadir tecnología a un proceso que no funciona no solo no lo mejora, sino que lo empeora. Por otra parte, automatizar significa transferir conocimiento a las máquinas para que ejecuten tareas mentales repetitivas que hasta ahora hacíamos los humanos.

Desconocemos cuál es el límite, pero estamos ante una oportunidad de entregar a la tecnología el trabajo sucio, las tareas rutinarias que no queremos hacer (repetir lo que ya se aprendió) y reservar para nuestros cerebros los procesos intangibles (lo que nos queda por aprender).

No podemos competir con los computadores en capacidad de almacenamiento o de cálculo, pero si en habilidades para imaginar y crear. Lo que le podemos agradecer a la tecnología es que nos está obligando a preguntarnos qué significa ser inteligente y cómo funciona el cerebro. Y nunca olvidemos que la inteligencia artificial la construyen personas.

7. Diseño:

¿Cómo responde una organización al cambio permanente: mantiene el mismo modelo de compartimentos estanco y tan solo añade una nueva capa de aprendizaje o reinventa su diseño alrededor del conocimiento y las personas? En una economía del conocimiento en flujo constante, no es viable seguir manteniendo el aprendizaje separado de la ejecución, pero debemos asumir que no hay modelos que copiar.

Lograr que aprendan los individuos no es suficiente y el aprendizaje de la organización es un concepto demasiado abstracto. Existen evidencias que demuestran que los grupos pequeños e independientes obtienen niveles de eficiencia superiores al colectivo completo. Por eso, necesitamos un nivel intermedio que asegure que los elementos mencionados anteriormente (hábitos, emociones, incentivos) se integran como pilares de la gestión.

Un ejemplo son los equipos autogestionados y flexibles (impulsados desde hace 20 años por los desarrollos agiles en el mundo del software) que operan como células coordinadas con el resto de los equipos de la organización. Equipos caracterizados por tener capacidad de decisión, por trabajar en ciclos cortos liberando servicios/productos de forma rápida, por estar muy cerca del cliente (recibiendo feedback inmediato) y que tienen el aprendizaje incorporado en los procesos.

Una empresa que aprende se parece mucho a una red, trabaja más por proyectos que por especialidades, el acceso a la información es transparente, el conocimiento distribuido, el intercambio de ideas y la conectividad parte del ADN y el organigrama plano.

Falta camino para desmontar el paradigma tradicional pero casi nadie cuestiona que evolucionar hacia una economía basada en intangibles nos obliga a acuñar un nuevo concepto de gestión, de liderazgo y a diseñar un nuevo modelo de organización más dinámica y horizontal que sustituye el control por la confianza. Se trata de desmontar la estructura para impulsar la autoorganización.

Sabemos de sobra que pasar de personas que obedecen (dime lo que debo hacer) a personas que deciden y actúan implica un gigantesco cambio de modelo mental.

8. Cultura:

La cultura es un intangible puro que representa, expresado vulgarmente, “cómo se hacen las cosas en nuestra organización”. Es tal la influencia que ejerce la cultura en una empresa que las palabras de Peter Drucker son elocuentes “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. La cultura es siempre el resultado de la historia, arrastra el peso de la inercia, de las prácticas que siempre hemos hecho y del éxito que nos han traído. Por eso siempre es más fácil no cambiar que cambiar (al igual que es más sencillo nacer digital que transformarse en digital cuando se nació analógico).

Sin embargo, más nos vale entender que nada ocurre en el camino a convertirse en una empresa que aprende si no se cuenta con una cultura que apoya, alienta, promueve y refuerza el aprendizaje. Si el modelo mental imperante es el del control, estaremos abocados a no cambiar y continuar haciendo siempre lo mismo (por más que incorporemos tecnología).

Pero si el modelo mental abraza el aprendizaje, se fomentará la humildad (no lo sabemos todo y podemos aprender de otros), la comunicación abierta, la transparencia y la confianza. La cultura no es algo explícito y administrable de forma directa, por eso los cambios culturales son procesos de largo aliento y alto consumo de energía. Y lo más importante de todo: el principal enemigo para modificar una cultura somos siempre nosotros mismos…

CONCLUSIÓN.

La única ventaja competitiva de cualquier empresa es aprender más rápido que sus competidores o al menos que la tasa de cambio de su entorno. Una organización que aprende no es admirada por sus números (esa es una empresa eficiente) sino la que se adapta y modifica su comportamiento como resultado de adquirir o crear nuevo conocimiento a partir de su interacción con el ambiente. Es decir, usa ese conocimiento para actuar y hacer cosas distintas o nuevas que antes no podía hacer.

La materia prima con la que trabaja son las ideas de sus integrantes (neuronas) y las administra con la misma rigurosidad que lo hace con los datos, los ingresos o el poder. Asume que deben existir procesos para aprender igual que existen para producir. Los líderes pasan de ser el “sabelotodo y mandamás” a aprendices que no solo dan ejemplo, sino que impulsan un ecosistema de aprendizaje, un clima acogedor donde las personas se sienten protegidas.

Aprender es una inversión, mucha gente cree que es gratis pero no lo es. Ofrece muy buen retorno, pero te obliga a invertir tiempo. En la época de la inmediatez, el aprendizaje tiene que operar al mismo ritmo, nadie puede esperar 6 meses para aprender. Dado que aprender es lo más importante pero rara vez lo más urgente (nunca aparece en la lista de lo primero que hacer), hay que planificar el aprendizaje por adelantado, incluirlo en los procesos.

Aprender exige instalar el cambio como parte de las rutinas de trabajo. Avanzar de la mano del cambio conlleva estar dispuesto a renunciar al éxito para sobrevivir. Marcelo Bielsa siempre insiste en que su mayor preocupación es cuando las cosas le van bien porque el éxito deforma, relaja, engaña y te lleva a enamorarte excesivamente de ti mismo.

Transformarse en una organización que aprende no es una cuestión de dinero, de tiempo, tecnología o metodologías sino de convicción. Amelia Earhart decía “Lo más difícil es la decisión de actuar, el resto no es más que tenacidad” El mundo es de los que aprenden rápido. Las empresas no compiten en función del tamaño, recursos financieros o prestigio adquirido sino por conocimiento y capacidad de aprender.

El cerebro de los seres humanos es dinámico, cambia continuamente y por lo mismo, una organización no puede permanecer estática. El conocimiento se crea y reside en el cerebro de las personas, el reto es convertirlo en patrimonio de la organización. Para que eso ocurra no sirve destinar todos los recursos a producir ni concentrar toda la atención en los resultados inmediatos. En paralelo, se requiere aprender, hacerlo de forma consciente y mirar al futuro.

Una empresa que aprende no solo conoce perfectamente su realidad, es capaz de predecir lo que va a pasar e incluso de provocar que pase lo que necesita. Creamos empresas estables para un mundo que era estable y ahora necesitan hacerse cambiantes para un mundo impredecible. De la misma manera, no puedes ser trabajador del conocimiento sin aprender de lo que haces.

Si dilucidar cómo aprenden las personas nos está llevando siglos de investigación, no podíamos esperar que entender cómo aprenden las organizaciones fuese una tarea sencilla.

El 14 de marzo en Madrid participaremos en el Insurance World Challenges 2019 organizado por Community of Insurance con la conferencia “Tu empresa desaparecerá si no es capaz de cambiar”
El 8 y 9 de abril en Barcelona participaremos en el curso “Knowledge Management in Public Sector Organisations: The Dos and Don’ts” organizado por EIPA

El jueves 11 de abril en San Sebastián y dentro de la iniciativa DonostiaINN, organizado por Fomento de SS realizaremos el taller “La Isla de los Pájaros” cuyo objetivo es demostrar empíricamente que colaborar, aprender y gestionar el conocimiento mejora el desempeño de los individuos y el resultado de las empresas.

Por Javier Martínez Aldanondo
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Fuentes: Catenaria Parte 1, Parte 2, Parte 3
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Del mismo autor: Javier Martínez Aldanondo