Pensamiento Administrativo: El Modelo Carnegie de toma de decisiones formando coaliciones.

2017-10-20

El Modelo Carnegie de toma de decisiones formando coaliciones.

El Modelo Carnegie de toma de decisiones.

Por Grupo Carnegie.

Carnegie-Mellon University.

El Modelo Carnegie de toma de decisiones formando coaliciones

El modelo Carnegie de la toma de decisiones organizacional se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la Carnegie-Mellon University. 40

Su investigación ayudó a formular el enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, así como a proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales.

Hasta su trabajo, la investigación en economía suponía que las empresas tomaban decisiones como una sola entidad, como si toda la información pertinente se canalizara hacia la persona encargada de la toma de decisiones en el nivel directivo para que hiciera una elección.

Necesidad de formar una coalición

La investigación del grupo Carnegie indicó que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos. Una coalición es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema. 41

Podría incluir a gerentes de los departamentos de línea, a especialistas en personal e incluso a grupos externos, como clientes, banqueros o representantes sindicales poderosos.

Las coaliciones de la gerencia son necesarias durante la toma de decisiones por dos razones.

En primer lugar, las metas organizacionales a menudo son ambiguas y las metas operativas de los departamentos con frecuencia son incongruentes. Cuando las metas son ambiguas e incongruentes, los gerentes están en desacuerdo acerca de las prioridades del problema. Deben negociar acerca de los problemas y formar una coalición en torno al aspecto de qué cuestiones se deben abordar.

La segunda razón para formar una coalición es que los gerentes individuales pretenden ser racionales, pero funcionan con limitaciones cognoscitivas humanas y con otras restricciones, como antes se describió. Los gerentes no disponen del tiempo o los recursos ni tienen la capacidad mental para identificar todas las dimensiones y procesar toda la información pertinente para una decisión. Estas limitaciones llevan al comportamiento de formar una coalición.

Los gerentes hablan unos con otros e intercambian sus puntos de vista con el fin de recabar información y reducir la ambigüedad. Se consulta a las personas que tienen una información pertinente o un interés en el resultado de la organización. La formación de una coalición conducirá a una decisión respaldada por las partes interesadas.

Comportamiento decisional

El proceso de formación de una coalición tiene varias implicaciones para el comportamiento de decisión organizacional.

1. Dar satisfacción a toda la coalición

En primer lugar, las decisiones se toman para satisfacer las soluciones del problema, más que para optimizarlas.

Satisfactorio significa que las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea. En la toma de decisiones, la coalición aceptará una solución que se percibe satisfactoria para todos los miembros de la coalición.

2. Solucionar problemas inmediatos

En segundo, a los gerentes les interesan los problemas inmediatos y las soluciones a corto plazo. Participan en lo que Cyert y March llamaron la investigación problemística. 42

La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema. Ellos no esperan una solución perfecta cuando la situación está mal definida y hay un exceso de conflictos. Esto contrasta con el enfoque de la ciencia de la administración, que supone que el análisis puede descubrir todas y cada una de las alternativas razonables.

El modelo Carnegie dice que el comportamiento de investigación es apenas suficiente para producir una solución satisfactoria y que los gerentes, por lo general, adoptan la primera solución satisfactoria que surge.

3. Decidir si existe un problema

En tercero, la discusión y la negociación son especialmente importantes en la etapa de identificación del problema de la toma de decisiones. A menos que los miembros de la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción alguna.

Fig. 12.4. Procesos de elección en el modelo Carnegie

En la figura 12.4 se resume el proceso de decisión descrito en el modelo Carnegie, el cual señala que el establecimiento de un convenio a través de una coalición administrativa es una parte importante de la toma de decisiones organizacional. Esto es especialmente cierto en los niveles administrativos superiores.

La discusión y la negociación requieren tiempo, pero los procedimientos de investigación son sencillos y las alternativas seleccionadas satisfacen, en vez de optimizar, la solución del problema.

Cuando los problemas están programados, son claros y se han visto antes, la organización se basará en los procedimientos y las rutinas previos. Las reglas y los procedimientos evitan la necesidad de una formación renovada de una coalición y las negociaciones políticas.

Sin embargo, las decisiones no programadas requieren negociación y solución del conflicto. Las organizaciones resultan afectadas cuando los gerentes no son capaces de formar una coalición alrededor de las metas y las prioridades de los problemas. 43

Utilidad del modelo Carnegie

El modelo Carnegie es particularmente útil en la etapa de identificación del problema. Sin embargo, una coalición de los gerentes clave de un departamento también es importante para allanar la implementación de una decisión. Cuando los altos directivos perciben un problema o quieren tomar una decisión importante, deben llegar a un acuerdo con otros gerentes para que respalden la decisión. 44

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilizar un enfoque de formación de una coalición cuando las metas organizacionales y las prioridades del problema están en conflicto. Cuando los gerentes están en desacuerdo acerca de las prioridades o de la verdadera naturaleza del problema deben discutirlas y buscar un acuerdo acerca de las prioridades.

Son pocas las decisiones organizacionales que toma un gerente. La toma de decisiones organizacional es un proceso social que combina múltiples perspectivas. Los gerentes deben hablar unos con otros acerca de las prioridades del problema e intercambiar opiniones y puntos de vista para llegar a un acuerdo. Cuando los gerentes no forman coaliciones, los problemas importantes se pueden quedar sin resolver y las buenas decisiones fracasar debido a que otros gerentes no las aceptan ni su implementación eficaz.

Notas:

Basado en Richard M. Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963); y James G. March y Herbert A. Simon, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
William B. Stevenson, Joan L. Pearce y Lyman W. Porter, “The Concept of ‘Coalition’ in Organization Theory and Research”, Academy of Management Review 10 (1985), 256-268.
Cyert y March, A Behavioral Theory of the Firm, 120-222.
Michael R. Gordon, “Troop ‘Surge’ in Iraq Took Place Amid Doubt and Intense Debate”, The New York Times (31 de agosto de 2008); A1; y Fred Barnes, “How Bush Decided on the Surge”, The Weekly Standard (4 de febrero de 2008), 20-27.
Lawrence G. Hrebiniak, “Top-Management Agreement and Organizational Performance”, Human Relations 35 (1982), 1139-1158; y Richard P. Nielsen, “Toward a Method for Building Consensus during Strategic Planning”, Sloan Management Review (verano de 1981), 29-40.

Extractado de
Teoría y Diseño Organizacional. Décima Edición. Richard L. Daft. Vanderbilt University, páginas 488 - 489.

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