2017-10-29

Gestión de la complejidad: 25+1 sentencias de Andrés Schuschny.

Complejidad y gestión: 25+1 sentencias. 

Por Andrés Schuschny. 

Humanismo y Conectividad. 

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Gestión de la complejidad: 25+1 sentencias de Andrés Schuschny
  1. La complejidad emergente del mundo actual produce cambios en el juego que nos toca jugar, cambia nuestra forma de percibir ese juego, cambia las mismas reglas del juego, cambia la manera en que cambian las reglas del juego y, por lo cual, nos obliga a cambiarnos a nosotros mismos.
      
  2. La creciente complejidad de nuestro trabajo es el resultado de nuestra creciente conectividad global.
  3. La complejidad está presente y opera en todos los niveles y elementos imaginables: productos, mercados, segmentos, clientes, insumos, sistemas, procesos, cadenas, tecnologías, prácticas, reglas, etc.
  4. El trabajo sencillo está siendo automatizado y por lo tanto termina“commoditizado”.
  5. El trabajo complicado (y recurrente) se termina externalizando.
      
  6. El trabajo complejo (y, por lo tanto, creativo) es el que ofrece a las empresas ventajas competitivas únicas y duraderas.
  7. El trabajo complejo (y, por lo tanto, creativo) es difícil de replicar, cambia constantemente y requiere de un mayor nivel de conocimiento tácito, el cual se basa en el aprendizaje que la organización esté abierta a encarar.
  8. El conocimiento tácito que fructifica con el aprendizaje, es aquel que se desarrolla a través de conversaciones y relaciones sociales no necesariamente formalizadas en un organigrama.
  9. Los cursos de formación y capacitación son los artefactos de un momento en que la información era escasa y las conexiones eran muy limitadas.
  10. Las redes sociales de aprendizaje, en tanto, comunidades de práctica mutables permiten mejores y más rápidos ciclos de retroalimentación del conocimiento y por lo tanto de adaptación a la complejidad.
       
  11. Las jerarquías limitan las interacciones sociales pues actúan como reductoras de diversidad.
  12. El organigrama de toda institución es la expresión máxima de una estructura de poder, pero no de conocimiento.
  13. La escisión entre el pensar y el hacer es el mayor padecimiento de la organización jerárquicamente estructurada.
  14. Los modelos tradicionales de gestión, basados en el control y mando, es decir en la dirección con orientación lineal top-down y el accountability o rendición de cuentas bottom-up, ya no funcionan en un mundo signado por la explosión informacional generadora de complejidad.
  15. Cuanto más interconectada este una organización internamente y con el mundo circundante, más oportunidades surgirán a partir de ella.
       
  16. El aprendizaje como práctica social orientada a favorecer el emerger de la inteligencia colectiva es el verdadero trabajo que deberían orientar a las organizaciones.
  17. Todo proceso de aprendizaje cuya finalidad sea operar sobre la complejidadde los sistemas y entornos debe necesariamente suponer un abordaje transdisciplinario y multiperspectivista.
  18. El papel de la gestión y administración debería ser fomentar y apoyar el aprendizaje social a través de la promoción de procesos de transformación cultural.
  19. No se trata de gestionar el tiempo de quienes integran una organización sino de gestionar su motivación a través de proyectos.
  20. Toda organización que se plantee gestionar su propia complejidad debe, necesariamente, conciliar en forma congruente los valores supuestos y declarados con los valores puestos en acción.
      
  21. Gestionar la complejidad es promover procesos de empoderamiento de los actores con el fin de favorecer la colaboración cruzada, la cooperación y la co-creación cuyo resultado virtuoso es la innovación (de productos, procesos y prácticas culturales).
  22. La cultura subyace en el conocimiento tácito o implícito que fluye en forma dispersa así como en el explícito corporizado en prácticas y reglas burocráticas.
  23. Para gestionar la complejidad se deben liberalizar los comportamientos pero alinear y socializar los compromisos.
  24. Los compromisos expresados en la misión y visión de las organizaciones son sus referencias direccionales, las cuales conforman el ethos colectivo que le da sentido.
  25. Transformar la cultura de una organización no es sólo transformar los modelos mentales o visiones de mundo de quienes la integran. Supone también modificar las estructuras y los modos de distribución.
      
  26. Es preferible que las estructuras sigan a los procesos y no los procesos a las estructuras.

Por Andrés Schuschny 
Martes 28 febrero, 2012

Andres Schuschny

Físico/PhD.Economía. Promoviendo el desarrollo mediante la transformación cultural. Director de Estudios, Proyectos e Información de la @OLADEORG
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Fuente: Humanismo y Conectividad  

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