La paradoja de la agilidad estratégica: actuar rápido o reflexionar.

El dilema paradójico de la llamada agilidad estratégica.
Por Amalio Rey.
Blog de Amalio Rey.

  

La paradoja de la agilidad estratégica: actuar rápido o reflexionar.

Definir una estrategia significa, en pocas palabras, “escoger entre opciones”. Cuando algún gestor o gestora de organizaciones me cuenta que ha hecho un buen proceso de diseño estratégico, siempre le planteo la misma interrogante: ¿qué has descartado, gracias a ese ejercicio, de lo que pensabas hacer antes? 
 

A muchos les sorprende la pregunta y es habitual encontrar mucho titubeo al responder porque lo más difícil (pero lo más esencial) en un ejercicio de estrategia es usar las tijeras, descartar opciones, entender a qué decir que no y en qué puntos centrar con vigor los esfuerzos y el tiempo limitado que tenemos.

Esa reflexión me lleva, de nuevo, al último libro de Xavier Marcet, “Esquivar la mediocridad”, que reseñé en un post anterior y que aprovecho para recomendar porque, como siempre digo, Xavier es un pensador potente, con las ideas claras, y una capacidad de síntesis poco común en el mundo del Management.

Retomo ese texto porque uno de sus temas recurrentes es la estrategia y, en particular, el coste de dispersarse cuando se cae en la inconsistencia, que es un término que usa mucho Marcet.

Ese esfuerzo de escoger bien (o sea, insisto, meter tijeras con criterio), necesita tiempo de calidad. Coincido con Xavier en que la inconsistencia se proyecta en las organizaciones que actúan siguiendo lógicas dispersas, erráticas, sin un rumbo claro que les permita generar efectos acumulativos. Para que eso no ocurra, hace falta reservar tiempo a la reflexión estratégica, con el fin de “escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas”.

Sé que esto de la estrategia, en los tiempos VUCA, no está de moda y, más bien, se presenta como algo obsoleto frente al leanstartopismo de hacer, hacer, y después pensar. Ese es de los errores más absurdos que pueden cometerse porque andar vagando por la vida, sin saber a dónde ir, puede valer para algunas personas si las hace felices, pero es un sinsentido para organizaciones que necesitan coordinarse colectivamente.

Si no saben a qué decir que no, se volverán irrelevantes, una opción irreconocible. Sé, por experiencia, que esa falta de criterio hace que se termine diciendo que sí a todo porque, precisamente, estamos demasiado inseguros para atrevernos a rechazar posibilidades. Es un bucle que se expande cuando no paramos nunca para pensar en lo que estamos haciendo y cómo distribuimos nuestro tiempo.

Dentro del esfuerzo que hace el Management para actualizarse a la hiper-velocidad moderna, crece una corriente que defiende una cosa que llaman “agilidad estratégica”, que pretende conciliar una pareja de términos que no parecen llevarse bien.

Se supone que la “estrategia” necesita una reflexión sosegada, más serena y profunda, para que aflore una síntesis de calidad. La “agilidad”, por su parte, invita a lo contrario, a actuar con rapidez. Ahí tenemos otra de las paradojas más complejas de gestionar en los tiempos actuales

La recomendación más habitual para resolver esa tensión, que también hace Marcet, es activar lógicas de “aprender haciendo”, o sea, crear cosas, probarlas, reflexionar y aprender, y así se expande el espiral de forma dinámica. En este post me gustaría explicar por qué esa receta es fácil de contar, pero terriblemente difícil de aplicar sin caer en desajustes peligrosos.

En mi opinión, y no hablo de Marcet, se suele reclamar la agilidad de un modo bastante superficial e irresponsable. Esto de “agilizar” la capacidad de adaptación puede ir en contra de la “consistencia”, es decir, no encaja con la creencia, bastante cierta, de que las opciones que uno escoge (léase, la “estrategia”) suelen tardar en dar sus frutos.

En el tránsito del presente al futuro se producen muchos momentos (que yo llamo “de pánico”) en los que la realidad te pide otra cosa, parece regañarte por dar muestras de no-adaptación, y es ahí cuando entra la tentación de acortar los ciclos de aprendizaje a base del feedback inmediato (lo que equivaldría a ser “flexibles” o, sin ir más lejos, lo que propone insistentemente el credo leanstartopero) o, en su lugar, seguir mirando a ese punto del horizonte en el que uno/a se ha fijado porque cree que es la apuesta acertada, con una cabezonería que nadie entiende, y que incluso se puede interpretar como arrogante.

¿Cómo saber cuál de las dos posturas ha sido la más adecuada? Por desgracia, lo que se suele hacer es juzgar a toro-pasado, que así cualquiera opina (algo muy típico en Management).

Los analistas/opinadores ven el resultado y si salió mal, acusan al gestor o gestora de turno de arrogante inadaptado y si sale bien, le ponen la etiqueta de brillante visionario, y construyen todo un relato que haga parecer que lo tenía todo pensado, cuando es bastante probable que hayan influido muchos otros factores en el desenlace que nada tienen que ver con las opciones escogidas.

Eso que he dicho antes, sobre la duda que aflora cuando haces el tránsito y no ves señales suficientes (ese feedback que, en teoría, debería introducir ajustes en la estrategia) para confirmar que elegiste el punto del horizonte adecuado, conecta con otra idea de Marcet que me gustaría comentar, cuando dice esto: “No confío mucho en las empresas que crean antes la estructura que la oportunidad”.

Esta idea de Xavier es buena y entenderla ayuda a: 1) ser prudentes en las inversiones que hacemos, 2) no atarnos a decisiones que pueden penalizar la frescura y la flexibilidad.

Él añade más argumentos que quiero citar: “es mejor que las estructuras sigan a las oportunidades de negocio” para que las soluciones que tomemos no estén condicionadas porque, como él bien explica, “cuando las estructuras deambulan desesperadamente en busca de una oportunidad” puede producir “la ansiedad del que tiene una estructura que mantener y no ingresa lo suficiente”.

De nuevo, en esto, me vienen los fantasmas de la complejidad y la necesidad de matizar. Cuando una empresa medianamente sensata crea una estructura es porque ve una oportunidad, pero: ¿estará “creando” una oportunidad que no existe o se está preparando, antes que ninguna, para aprovechar una opción estupenda?

Volvemos, otra vez, al dilema de la llamada “agilidad estratégica”. Adelantar la estructura y equivocarse entra siempre en el margen de error de quien emprende en territorios inciertos. Sin embargo, por hacer contrapunto a la afirmación de Marcet, conozco muchos casos de empresas que fueron capaces de explotar oportunidades con éxito, y liderarlas, gracias a que se anticiparon en la creación de estructuras que eran necesarias para aprovecharlas.

En definitiva, lo que quiero decir es que fijar buenas estrategias a medio y largo plazo (entiéndase, en estos tiempos, a no más de 5 años) exige también adelantar esfuerzos e inversiones. A más te adelantas, más riesgos pero, también, más posibilidades de ser el primero y generar efectos acumulativos (first-mover advantages, les llaman).

Parte de esas inversiones son “estructuras”, que todavía tienen una influencia muy relevante, más de la que se reconoce, en el juego competitivo de muchos sectores. Y, claro, anticiparse a los demás exige tener algunas ideas claras, incluso haciendo cosas que el entorno, o el feedback iterativo que receta el agilismo, parecen no respaldar.

Al final, como siempre, la línea que separa una decisión correcta de una errónea suele ser muy delgada. Mi siguiente post va a tener relación con éste porque añade capas de complejidad, una más, al reclamo de agilidad estratégica. Voy a escribir sobre cuando el exceso de empatía, de adaptarse al feedback agilista, puede matar el futuro.
Nadie dijo que sea fácil gestionar organizaciones en tiempos tan paradójicos como los de hoy.

Mi paisano y genio cubano Silvio Rodríguez tiene una canción maravillosa para relatar lo difícil que es encontrar el equilibrio: “La fábula de los Tres Hermanos”.

El primer hermano, el más grande, pecaba de corta visión, centrándose siempre en lo inmediato. El segundo solo miraba el horizonte, descuidando la piedra, el hoyo, que vencía a sus pies. El tercero, el pequeño, se extravió tratando de mirar al mismo tiempo al camino y al porvenir, porque ojo puesto en todo ya ni sabe lo que ve.

No hay recetas infalibles, Silvio no da una respuesta ganadora, pero está claro que alguna decisión hay que tomar, y lo mejor es dedicar tiempo a eso. Aquí te dejo un vídeo subtitulado de la canción:

Video:
La Fábula De Los Tres Hermanos - Silvio Rodríguez (Subtitulada al Español)
https://www.youtube.com/watch?v=vhnYKMRCviY&feature=emb_logo

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Amalio Rey.

Director en eMOTools.
Málaga y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: emotools.
Anterior: Universidad Carlos III de Madrid, SOCINTEC.
Educación: Instituto Superior de Relaciones Internacionales.
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Fuente: Blog de Amalio Rey
Imagen: strategic-agility.jpg

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