¿Cuál es nuestra estrategia negociadora?
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Jonathan Hughes y Danny Ertel en
la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que en
las negociaciones frecuentemente los implicados las abordan preparando
algún tipo de plan antes de su comienzo.
Como por ejemplo identificando la mejor alternativa para cada parte antes de un acuerdo negociado (BATNA) o investigando cuáles son los intereses principales del contrario, pero más allá de eso se sienten limitados y no saben qué más pueden hacer para preparar mejor la negociación. Sienten que va a depender de lo que haga la otra parte.
Como por ejemplo identificando la mejor alternativa para cada parte antes de un acuerdo negociado (BATNA) o investigando cuáles son los intereses principales del contrario, pero más allá de eso se sienten limitados y no saben qué más pueden hacer para preparar mejor la negociación. Sienten que va a depender de lo que haga la otra parte.
En
el caso de la mayor parte de las negociaciones rutinarias este enfoque
reactivo es suficiente y los participantes pueden asegurar que el
resultado final tenga valor para ellos. Pero de vez en cuando los
negociadores se encuentran ante negociaciones complejas que requieren
otro tipo de enfoque y es necesario que cuenten con un marco
estratégico que les permita ver cuáles son las principales elecciones
que tienen que tomar para conseguir sus objetivos.
Los
autores, fruto de su experiencia profesional, han codificado lo que
hace que las estrategias negociadoras sean eficaces. Los negociadores
deben comenzar por desarrollarlas bien antes del inicio del proceso de
negociación pero como éste es dinámico deben continuar haciéndolo hasta
la finalización de la negociación y en ocasiones en el tiempo posterior.
Mediante estrategias bien razonadas los negociadores pueden controlar la necesidad urgente de reaccionar o de hacer movimientos basados en el temor ante los posibles reacciones de la otra parte. De esta forma estarán preparados para lo peor pero no van a desencadenarlo y van a ser capaces de detectar las acciones que pueden llegar a tener un mayor impacto en el resultado de la negociación.
Mediante estrategias bien razonadas los negociadores pueden controlar la necesidad urgente de reaccionar o de hacer movimientos basados en el temor ante los posibles reacciones de la otra parte. De esta forma estarán preparados para lo peor pero no van a desencadenarlo y van a ser capaces de detectar las acciones que pueden llegar a tener un mayor impacto en el resultado de la negociación.
Los autores proponen cuando nos encontramos ante complejas negociaciones seguir las siguientes recomendaciones:
I.- IDENTIFICAR A TODAS LAS PARTES IMPLICADAS
Las
personas tendemos a buscar acuerdos con las partes más evidentes, como
por ejemplo si somos vendedores buscamos a los compradores. Pero con
frecuencia olvidamos a otras partes en el ecosistema que rodea la
negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes y sus
proveedores, competidores y clientes.
Necesitamos encontrar un enfoque que incluya a todas las partes que puedan ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos. Para ello los negociadores deben responder a las siguientes preguntas:
Necesitamos encontrar un enfoque que incluya a todas las partes que puedan ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos. Para ello los negociadores deben responder a las siguientes preguntas:
1.- ¿Qué resultados de negocio buscamos a través de esta negociación?
2.- ¿Quién se puede preocupar y verse afectado por estos resultados?
3.- ¿Quién puede intervenir para alcanzar esos resultados?
4.-
¿Cómo podemos implicarnos, directa o indirectamente con las partes que
comparten algunos de nuestros intereses en alcanzar dichos resultados?
II.- ANALIZAR LOS GRUPOS QUE INFLUYEN EN LA PARTE CONTRARIA
En
negociaciones importantes los negociadores tienden a considerar el
poder e influencia que la otra parte tiene, lo que estará dispuesta a
acordar y cómo se puede influir en su comportamiento contemplando a su
oponente como una entidad monolítica lo que puede conducir a errores
analíticos y estratégicos.
Por ejemplo, un cliente puede creeré que está en una situación de desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa solo un pequeño porcentaje del negocio de éste. Pero si miramos bien podemos encontrar que un porcentaje elevado del negocio de una de las plantas de ese proveedor depende de ese cliente por lo que el responsable de la misma va a tener mucho interés en que la negociación funcione.
Por ejemplo, un cliente puede creeré que está en una situación de desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa solo un pequeño porcentaje del negocio de éste. Pero si miramos bien podemos encontrar que un porcentaje elevado del negocio de una de las plantas de ese proveedor depende de ese cliente por lo que el responsable de la misma va a tener mucho interés en que la negociación funcione.
III.- REPENSAR EL ALCANCE DEL ACUERDO
La
mayor parte de los negociadores consideran que el alcance fundamental
de un acuerdo está predeterminado por lo que van a tener en cuenta solo
un limitado conjunto de alternativas, por ejemplo acuerdos a corto o a
largo plazo, y emplean tácticas que están guiadas por la comparación
con su BATNA y con lo cerca que pueden estar de llegar a alguno de los
acuerdos preferidos que piensan que pueden lograr.
Pero con frecuencia existen muchas oportunidades significativas para variar el alcance de las negociaciones y conseguir resultados mucho mejores, por ejemplo ofreciendo a la otra parte nuevas posibilidades en lugar de centrarnos exclusivamente en las necesidades que pueden cubrir para nosotros.
Pero con frecuencia existen muchas oportunidades significativas para variar el alcance de las negociaciones y conseguir resultados mucho mejores, por ejemplo ofreciendo a la otra parte nuevas posibilidades en lugar de centrarnos exclusivamente en las necesidades que pueden cubrir para nosotros.
En
ocasiones la estrategia adecuada puede consistir en rebajar el alcance
del acuerdo y buscar alternativas para algunos de los elementos que
buscamos conseguir a través del acuerdo. Pensar en términos binarios
casi siempre es contraproducente y puede conducir a un atasco y a la
imposibilidad de un acuerdo.
IV.- CREAR ALIANZAS QUE VAYAN MÁS ALLÁ DE LA NEGOCIACIÓN
La
mayor parte de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar
el valor del acuerdo que tienen a mano. Al hacerlo con frecuencia minan
el éxito de posibles negociaciones futuras, las suyas y las de sus
compañeros.
Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito yendo más allá del acuerdo presente y en particular cómo el precedente que crea va a condicionar y modelar las dinámicas en negociaciones futuras, ya que salvo en casos limitados la mayor parte de las negociaciones importantes son transacciones que se repiten en el contexto de relaciones a largo plazo.
Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito yendo más allá del acuerdo presente y en particular cómo el precedente que crea va a condicionar y modelar las dinámicas en negociaciones futuras, ya que salvo en casos limitados la mayor parte de las negociaciones importantes son transacciones que se repiten en el contexto de relaciones a largo plazo.
Una
estrategia clave en una negociación consiste en ponernos en la
situación de la otra parte y entender realmente sus motivaciones y
posibles acciones. El mejor enfoque es el de encargar formalmente a un
equipo que analice la negociación desde la perspectiva de la parte
contraria. Lo que se conoce como un “Equipo Rojo” (Red team), por ejemplo durante la guerra fría un red team asumió el papel de la Unión soviética en juegos de simulación..
Obviamente la mayor parte de la planificación de una negociación implica el análisis de los objetivos y probables acciones de la otra parte. Pero, con frecuencia se producen fallos en nuestra imaginación y surgen prejuicios humanos inevitables que tienden a limitar y distorsionar dichos esfuerzos.
Especialmente cuando los acuerdos son importantes y los posibles desequilibrios de poder generan temores y resentimientos. Las emociones fuertes nublan nuestro pensamiento e interfieren negativamente en nuestra capacidad de análisis racional.
Especialmente cuando los acuerdos son importantes y los posibles desequilibrios de poder generan temores y resentimientos. Las emociones fuertes nublan nuestro pensamiento e interfieren negativamente en nuestra capacidad de análisis racional.
Es
importante que al utilizar un red team éste incluya miembros muy
expertos y respetados porque si éstos no son influyentes las opiniones
que se puedan obtener de estas simulaciones con frecuencia no van a ser
tenidas en consideración.
Las
simulaciones para que sean más eficaces deben realizarse durante todo
el proceso de negociación para que el red team pueda revisar la
estrategia al tiempo que los hechos van sucediendo y poder utilizar
estas simulaciones continuadas para anticipar posibles acciones de la
otra parte.
V.- CONSIDERAR EL IMPACTO DE SECUENCIAR Y ELEGIR EL MOMENTO ADECUADO
Muchas
personas buscan acelerar o enlentecer las negociaciones para presionar
a la otra parte y conseguir concesiones. Pero estas tácticas de presión
pueden, con frecuencia, volverse en contra.
Por tanto, tenemos que considerar cuidadosamente las formas en que la otra parte va a responder seguramente para que nos sirvan de guía para decidir cuándo acelerar, enlentecer o hacer una pausa en una negociación.
Por tanto, tenemos que considerar cuidadosamente las formas en que la otra parte va a responder seguramente para que nos sirvan de guía para decidir cuándo acelerar, enlentecer o hacer una pausa en una negociación.
Coreografiar la secuencia en la que vamos a abordar los temas o implicar a otras partes también es importante.
Los
autores proponen que nos hagamos 5 preguntas para que los negociadores
puedan gestionar estratégicamente la secuenciación y el calendario.
Éstas son:
1.- ¿Qué cambios en el mercado exterior pueden incrementar o disminuir el valor o la importancia del acuerdo para cada parte?
2.- ¿Hasta qué punto podemos utilizar un tiempo adicional para fortalecer nuestras estrategias de abandono de la negociación?
3.- ¿Hasta qué punto la otra parte puede utilizar un tiempo adicional para fortalecer sus estrategias abandono de la negociación ?
4.-
¿Cómo pueden influir acuerdos negociados con otras partes al alcance de
la negociación o crear un precedente que pueda influir en la forma en
qué resolvamos asuntos claves?
5.-
¿Qué hechos o cambios en el mercado exterior pueden afectar
negativamente la fortaleza de nuestras alternativas de dejar la
negociación o de las de la otra parte o pueden crear oportunidades
beneficiosas para ambas partes?
VI.- SER CREATIVOS EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Y EN LAS POSIBLES REFORMULACIONES DEL MISMO
Cuando
abordamos un acuerdo de alto nivel con un oponente poderoso muchos
negociadores se debaten entre comenzar a plantear sus propias
propuestas o solicitar a la otra parte el que lo haga.
Con frecuencia, también, se preguntan si pueden proyectar fortaleza al formular términos agresivos en su primera oferta o contraoferta o mostrar un deseo de llegar a un acuerdo ganar- ganar a través de unos términos más equilibrados y razonables.
Pero este pensamiento binario nos impide contemplar muchas otras formas en que podemos modelar el proceso de negociación para reducir el riesgo e incrementar las posibilidades de llegar a un gran acuerdo.
Con frecuencia, también, se preguntan si pueden proyectar fortaleza al formular términos agresivos en su primera oferta o contraoferta o mostrar un deseo de llegar a un acuerdo ganar- ganar a través de unos términos más equilibrados y razonables.
Pero este pensamiento binario nos impide contemplar muchas otras formas en que podemos modelar el proceso de negociación para reducir el riesgo e incrementar las posibilidades de llegar a un gran acuerdo.
Como
conclusión los autores destacan que las negociaciones de alto nivel
tienden a producir mucha ansiedad, lo que conduce a que los
negociadores se centren en amenazas, percibidas o reales más que en
identificar todas las posibles formas de encontrar un equilibrio y en
pensar de forma abierta en las opciones.
Cuando esto ocurre suelen tomar decisiones tácticas muy pobres, cediendo a las presiones de la otra parte o inadvertidamente consiguiendo que sus peores temores se cumplan.
Cuando esto ocurre suelen tomar decisiones tácticas muy pobres, cediendo a las presiones de la otra parte o inadvertidamente consiguiendo que sus peores temores se cumplan.
Un
enfoque estratégico en una negociación implica mucho más que la
elección de una postura de colaboración o de competición ya que pensar
exclusivamente en estos términos binarios resulta, casi siempre
contraproducente.
Valorar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo y hasta con otras partes, comprobar que se está negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo es más adecuado negociar con la otra parte generará mucho más valor para los negociadores, no olvidando la forma en que los enfoque estratégicos y reactivos difieren:
Valorar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo y hasta con otras partes, comprobar que se está negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo es más adecuado negociar con la otra parte generará mucho más valor para los negociadores, no olvidando la forma en que los enfoque estratégicos y reactivos difieren:
REACTIVO | ESTRATÉGICO |
Centrado en los términos delos acuerdos | Centrado en modelar el contexto y el proceso de negociación |
Busca formas de conseguir el mayor porcentaje del valor del acuerdo | Considera si se debe, en qué grado y de qué forma se debe alterar el alcance del acuerdo |
Considera a todos los grupos de interés de la otra parte como si estuviesen alineados y formasen un todo | Considera
a los distintos grupos de interés de la otra parte y cómo sus
divergencias o alineamientos pueden afectar a la negociación |
Responde y reacciona ante las acciones de la parte contraria | Anticipa e influye en las acciones d ela parte contraria |
Maximiza la presión sobre la otra parte | Emplea formas de equilibrar la situación positivas y si es necesario coercitivas |
Trata a cada negociación como situaciones independientes | Analiza las conexiones entre las distintas negociaciones |
Publicado por Isabel Carrasco en 12:53
domingo, 20 de septiembre de 2020
Fuente: Hablemos de liderazgo
Imagen: negotiation-meeting.jpg
De la misma autora: Isabel Carrasco:
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