martes, febrero 09, 2016

Es la confianza, estúpido. Las 6 claves de la Economía Colaborativa

Es la confianza, estúpido.  

Por Aitor Bediaga.  
Pasión por Innovar. 

  

Acabo de terminar de leer el libroVivir mejor con menosde Albert Cañigueral en el que se analiza en profundidad el concepto de la economía colaborativa y al mismo tiempo se enumeran iniciativas prácticas en diferentes ámbitos o sectores.

El libro está muy bien en general, pero me gustaría centrarme en un elemento que considero clave para que una plataforma colaborativa funcione, la confianza.

Albert destaca que “aunque se ponga el foco del mensaje en la eficiencia, la optimización, el ahorro, la democratización, el acceso, el empoderamiento, etc. lo que la economía colaborativa está consiguiendo en el fondo es cambiar la manera en que los ciudadanos confiamos los unos en los otros”.

Y es que como dice Fredéric Mazzella, cofundador de BlablaCar, “ser capaces de generar confianza entre desconocidos cambia las reglas del juego en la sociedad”. Os dejo la entrevista donde profundiza sobre el tema.

Además, Albert señala que la parte más importante de cualquier servicio de consumo colaborativo, yo diría que de cualquier mecanismo colaborativo, son los mecanismos de reputación que permitan generar confianza entre desconocidos.

Es por esto que en cualquier iniciativa en la que se ponga en marcha un mecanismo para la colaboración es imprescindible disponer de un sistema de reputación.

Existen múltiples forma de diseñar un sistema de reputación, pero en este artículo únicamente me centraré en el sistema diseñando por BlaBlaCar para la generación de confianza denominado DREAMS. Este framework de la confianza, como ellos lo definen, está formado por los siguientes pilares:

Declared

Los usuarios declaran su información de una manera básica. Ellos dan su nombre, añaden una foto, y dependiendo del servicio, a veces publican una breve biografía y sus preferencias.

Rated

Se trata de la posibilidad de que miembros de la plataforma se evalúen el uno al otro. Las calificaciones otorgadas por otros miembros de la plataforma incrementan de manera significativa el nivel de confianza dentro de la comunidad y la credibilidad de la plataforma.

Engaged

Este es el nivel de compromiso que una de las partes toma para con otro miembro de la plataforma. Este pilar es útil en los sistemas de consumo colaborativo donde existe una transacción entre dos personas.

Active

Activo se refiere a mostrar la actividad de los propios miembros de la plataforma. Por ejemplo, el sistema debería mostrar en cada perfil la última fecha de acceso a la plataforma, el número de aportaciones realizadas, la velocidad de respuesta de los miembros, etc.

Moderated

La moderación en una plataforma colaborativa se compone de dos componentes principales. Por un lado, la verificación de la información declarada por los miembros: ¿es la dirección de correo electrónico, el número de teléfono, la dirección postal, etc. correcta? Y por otro lado, la supervisión y moderación de la buena calidad de la información disponible en la plataforma.

Social

Este pilar hace referencia a la conexión del perfil de la persona de la plataforma con las redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, etc. La presencia digital de los usuarios en estas redes es una prueba más de su existencia en la vida real y además puede servir para estrechar los lazos entre los miembros de la plataforma.

Para profundizar un poco más sobre estos pilares podéis echar un vistazo a este artículo de la revista OUIShareBlaBlaCar’s récipe for creating trust”.

En nuestro framework para la innovación abierta, OpenEPIC, habíamos identificado la necesidad de un sistema de comunicación entre los miembros de una comunidad de innovación, pero creo que también es necesario un sistema de reputación.

En este sentido creo que sería interesante analizar los sistemas de reputación y generación de confianza de Local Motors, Lego, Meneame o DELL entre otros.

by abediaga
03 Dec 2015

Aitor Bediaga 

Investigador en Mondragon Unibertsitatea.
España. Investigación.
Actual: MIK S. Coop., Mondragon Unibertsitatea.
Anterior: European Software Institute, Gesti-on Lantalde S.L.
Educación: Mondragon Unibertsitatea.
Twitter

Licencia:

Creative commons. Atribución. Compartir igual.

-----------------------

Fuente: Pasión por Innovar

Imagen: Credibility

  

Del mismo autor:

Aitor Bediaga
- Es la confianza, estúpido. Las 6 claves de la Economía Colaborativa
- Manifiesto Crowd y la empresa abierta
- Una mirada en 2013 a una nueva época. Los grandes retos del siglo XXI

Las ocho mejores tácticas de negociación - Recursos Humanos Hoy

Las ocho mejores tácticas de negociación - Recursos Humanos Hoy

lunes, febrero 08, 2016

Fjord Trends 2016, la mejora de la experiencia digital

Fjord Trends 2016, la mejora de la experiencia digital

Cultura Organizacional: Índice de Distancia al Poder y Empresa 2.0

Índice de Distancia al Poder y Empresa 2.0.  

Por Lisandro Sosa.  
Innovacion y Management 2.0.  

 
Leyendo un artículo sobre el libro Outliers (Fuera de Serie) y el Índice de Distancia al Poder, me interesó mucho este particular concepto.

Es un muy buen libro, con definiciones acertadas y ricas de contenido, en el que expresa su punto de vista acerca de porque algunas personas son exitosas y otras, con el mismo nivel de preparación y esfuerzo, no lo son.

Pero específicamente quiero hablar del capitulo 7, que tiene el titulo de “Teoría Étnica de los Accidentes Aéreos”. En este capitulo se habla de la relación piloto – copiloto y como incide en los accidentes el nivel de confianza y comunicación existente entre ellos.

La confianza y comunicación entre piloto y copiloto es fundamental, ya que de esta dependen la mayoría de los accidentes, que son una serie de pequeñas fallas que culminan con lo peor.

El Índice de Distancia al Poder


Aquí es donde entra en juego el concepto del Índice de Distancia al Poder, que es la actitud de comunicación que se mantiene con la jerarquía y como se respeta la autoridad en una cultura determinada (una de las dimensiones culturales a las que hace mención el antropólogo holandés Geert Hofstede).

En los países donde el IDP es alto, la comunicación es deficiente, hay demasiados problemas para expresarse claramente con la jerarquía superior. Ejemplo: un empleado no contradice a su jefe, por mas que sepa que este esta equivocado.

Generalmente se origina porque el jefe no permite ser cuestionado o no transmite la confianza y humildad suficiente para poder aceptar opiniones.

Si transferimos este ejemplo a una relación piloto – copiloto, las consecuencias son nefastas, ya que el copiloto no le estaría comunicando claramente al piloto cual es la situación en vuelo y cuales son los problemas que se van suscitando.

Si analizamos a países con IDP bajo, vemos que sus lideres son mas humildes e informales, lo que facilita la comunicación y relación entre jerarquías superiores e inferiores.

La Distancia al Poder en la empresa


Ahora bien, pasemos a analizar como influiría el Índice de Distancia al Poder si lo pasamos al ámbito empresarial.

Más allá de la comunicación, una empresa con IDP alto tiene las siguientes características:

  • Organigramas altos
  • Amplia diferencias de salarios entre niveles jerárquicos
  • Privilegios y signos de status en niveles jerárquicos altos
  • Trabajo de equipo ineficaz (obviamente, por falta de comunicación)
  • Toma de decisiones centralizada

Mientras que una empresa con IDP bajo tiene las siguientes características (inversas al anterior):

  • Organigramas achatados
  • Mínima diferencia de salarios entre niveles jerárquicos
  • No hay privilegios
  • Trabajo de equipo es fundamental para alcanzar las metas.
  • Toma de decisiones descentralizada.

Es posible que una empresa con un IDP alto pueda convertirse en empresa 2.0? La comunicación informal y directa entre jerarquías y la humildad del líder son una condiciones esenciales para avanzar en el nuevo paradigma. Es fundamental el concepto de IDP bajo para la empresa 2.0.

El cambio a una empresa 2.0


¿Será que el punto de partida del pasaje de empresa 1.0 a empresa 2.0 es tener como objetivo la baja progresiva de su IDP?.

El cambio es cultural, y como todo cambio cultural será lento, pero indispensable para que nuestras compañías estén preparadas para afrontar los tiempos que se vienen. Pero tengamos en cuenta que las transiciones son cada vez mas cortas y hay una generación (la generación Y) que viene empujando fuertemente con su nueva cultura y su nueva forma de ver las relaciones y la comunicación.

Transformar las compañías para poder incorporar a las próximas generaciones de profesionales y trabajadores en entornos de confianza y colaboración mutua será uno de los cambios fundamentales que actuaran como característica diferencial a tiempo de elección de un lugar para trabajar.

Lisandro Sosa en 16:34
miércoles, 10 de agosto de 2011

Lisandro Sosa

Licenciado en Administración de Empresas. Entrepreneur, especialista en gestión de la innovación en organizaciones. Promoviendo una cultura innovadora en organizaciones de todo tipo en Iberoamerica. Maratonista.
Mi pagina profesional: http://lisandrososa.blogspot.com.ar/
Blog; http://innomanagement.blogspot.com.ar/

Licencia:
No especificada.

----------------------------

Fuente: Innovacion y Management 2.0

Imagen: Fear of boss

 

Del mismo autor:


Artículos relacionados:


 
Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.comNetworkedBlogs - My Twitter Times - Paper.li 

Etiquetas en Bitacoras.com: , , , , , , , , , , , ,

Blue chip: Una historia con seis 'D's para describir la transformación digital y el crecimiento exponencial

Blue chip: Una historia con seis 'D's para describir la transformación digital y el crecimiento exponencial

domingo, febrero 07, 2016

Afirman Gary Hamel y Daphne Koller que la innovación no tiene límites | EDUCACIÓN | Tecnológico de Monterrey

Afirman Gary Hamel y Daphne Koller que la innovación no tiene límites | EDUCACIÓN | Tecnológico de Monterrey



 Basándose en más de 20 años de investigación en las compañías más innovadoras y respetadas del mundo, el profesor de London Business School explicó a los alumnos, colaboradores, directivos y egresados asistentes, las maneras en las que  las organizaciones pueden desatar todo su potencial innovador.

Basándose
en más de 20 años de investigación en las compañías más innovadoras y
respetadas del mundo, el profesor de London Business School explicó a
los alumnos, colaboradores, directivos y egresados asistentes, las
maneras en las que  las organizaciones pueden desatar todo su potencial
innovador. - See more at:
http://www.itesm.mx/wps/wcm/connect/snc/portal+informativo/por+tema/educacion/conferenciahamelkoller11sep13#sthash.0DP1MXYF.dpuf

Empresarios — Gary Hamel - Paperblog



GARY HAMEL: Las 15 enfermedades del liderazgo, según el Papa Francisco

por Marcelo Berenstein

En diciembre pasado, el Papa Francisco pronunció un discurso en el que
detalló 15 “enfermedades” que aquejan a la Curia Vaticana. Gary...
Leer el resto






El 03 junio 2015 por
  Jcvalda


Empresarios — Gary Hamel - Paperblog

De Gary Hamel: Las 5 claves de las organizaciones que sobresalen.



De Gary Hamel: Las 5 claves de las organizaciones que sobresalen. 


Lo que Ahora Importa (Gary Hamel). 
Por Daniel Blanco. 
DBcalidad. 

De Gary Hamel: Las 5 claves de las organizaciones que sobresalen

Las empresas en los tiempos actuales se enfrentan con cambios rápidos, una fuerte competencia y unos procesos innovadores que parecen no tener límites.

Gary Hamel determina en su libro “Lo que Ahora Importa*” un quinteto de condicionantes fundamentales para cualquier organización: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Nota*. "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011).

Bajo la premisa de que el cambio se está convirtiendo para cualquier entidad en un “acompañante” que debe ser considerado en el devenir diario de las empresas, los directivos y líderes deben aprender a convivir con él (y a gestionarlo) con objeto de desarrollar respuestas ante nuevos retos.

Las empresas deben hacerse más flexibles y buscar, desarrollar y fomentar el talento creativo y la pasión con objeto de responder más rápidamente y de un modo más innovador a los cambios que clientes y competidores nos obligan, siendo el objetivo final mantener su ventaja competitiva.

De este modo la mezcla de ingredientes necesarios (y sinérgicos) para que las organizaciones preparen su respuesta ante el cambio son los siguientes:

1. Valores

Con el fin de conseguir empresas y directivos “transparentes” que generen confianza a la sociedad ante su ejercicio de generación de riqueza y bienestar común los principios y valores se han convertido en un pilar fundamental a desarrollar (y “gestionar”) por parte de las organizaciones.

Las entidades deben marcar como eje fundamental de su trabajo la implementación de valores éticos en la gestión global de la empresa siendo sus líderes los responsables de efectuar esa “administración” basándose en la prudencia, la responsabilidad y la equidad.

La necesidad de comprometer el talento existente en las empresas en aras unos fines de mayor motivación y la “obligación” de alinear los diferentes intereses existentes en las organizaciones en una serie de valores comunes se ha convertido en una exigencia empresarial.

2. Innovación

Progresivamente se está convirtiendo en la más potente estrategia para la creación de valor a largo plazo. Su implicación en el funcionamiento de las organizaciones (más allá de un departamento propio) y su integración global en el modelo de gestión existente (realización de ofertas, asignación de recursos, sistemática de contratación, ejecución de los trabajos, etc.) cada vez es una condición más necesaria para el desarrollo de las competencias centrales de la entidad.

La innovación (tanto la disruptiva como la incremental) presta atención a cuatro “dimensiones” que generalmente no se producen:

·      El desafío de creencias que todos damos por sentado (ortodoxias no desafiadas).
·      La observación de lugares descartados por la competencia (tendencias infravaloradas).
·      Ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos que lleven a nuevos productos o servicios (competencias y activos insuficientemente apalancados).
·      Exponer a los clientes destrezas “escondidas” (necesidades no articuladas).

3. Adaptabilidad

El cambio obliga a todas las empresas a poder adaptar sus artículos, servicios y modelo de negocio con objeto de ir por delante de la competencia y mantener la fidelización de sus clientes. Los líderes de estas empresas se deben ajustar a las demandas del mercado y fomentar que el trabajo diario se “rehaga” ágil y eficientemente.

Las empresas adaptables deben desarrollar la previsión (filtrar y considerar las tendencias de los clientes y absorber nuevas ideas y propuestas), la flexibilidad intelectual (todo es susceptible de modificación y mejora e invertir en diversidad), la variedad estratégica (captar y probar el mayor número de buenas ideas) y la flexibilidad estratégica (“federalizar” la organización y otorgar recursos y libertad a sus “partes”).

La ventaja competitiva debe ser buscada a lo largo del tiempo. Las situaciones de cambio obligan a marcar un objetivo por el cual revisar nuestro modo de actuar (sentido del cambio), fomentando la diversidad de opiniones, buscando la horizontalidad de los sistemas de gestión y fomentando el “espacio” para la colaboración entre departamentos.

4. Pasión

El éxito de las empresas depende cada vez más de fomentar la iniciativa de sus trabajadores (en todos los niveles de la organización), fomentar su imaginación y ser capaces de desarrollar su pasión por la actividad que realizan.
La creación de un ambiente de trabajo y el desarrollo de procesos organizativos que consiga una mayor contribución de los trabajadores y el otorgar a las personas una mayor cota de libertad (y responsabilidad) se sitúan como principales aspectos para conseguir “enganchar” al personal a los valores de la empresa.

La credibilidad de los líderes es un factor importante debiendo situar el individuo en primer lugar tras él la empresa siendo necesario alinear los intereses del personal con los intereses de la organización de modo que se eleve la competitividad de la misma. Por otro lado los procedimientos y procesos de la entidad deben ser flexibles a cierta autonomía de trabajo abriendo la posibilidad de experimentación en su organización.

5. Ideología

Hamel expone la necesidad de empresas horizontales donde se facilite la llamada libertad responsable y donde dicha libertad y el control efectivo compitan y a la vez colaboren, de modo que los controles y supervisiones se determinen cuando sean necesarios y no por imposición de los gestores.

La necesidad de que las decisiones las adopten las personas que “trabajan sobre el terreno” que disponen de amplia información se convierte en una necesidad para la organización (libertad para hablar unido al compromiso para cumplir) haciendo gala de la premisa “toda la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber qué es lo correcto”.

Las entidades que sobresalen 

Estas cinco cuestiones determinan el éxito empresarial de las organizaciones y marcarán el futuro del conjunto de entidades que permanecen (y sobresalen) de modo que se logren modelos de gestión más innovadores, adaptables y con valores sólidos (la llamada filosofía gerencial audaz) que sitúa a las empresas al menos un paso por delante de su competencia favoreciendo el desarrollo profesional (y personal) de sus integrantes y desarrollando un nivel de cultura empresarial que conllevará la pasión por su trabajo.

En definitiva y tal y como defiende Gary Hamel las empresas deben impulsar la generación de una gran variedad de ideas que compitan con el fin de lograr una organización resilente es decir que tenga la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas.

"La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios."  Gary Hamel, experto y consultor empresarial estadounidense.

Publicado por Daniel Blanco en 15:46
lunes, 1 de febrero de 2016

Consultor de Calidad, Estrategia y Liderazgo.
Madrid y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Profesional autónomo en Calidad y Estrategia Empresarial.
Anterior: INORCA Consultores, Fundación La Caixa.
Educación: Universidad Politécnica de Madrid.

Licencia:
No especificada.

----------------------

Fuente: DBcalidad 
Imagen: Innovationbox 


sábado, febrero 06, 2016

Preparación de la Negociación: Los 6 ítems de tu Lista de Control.




Las listas de control y la negociación.  


Buenos días. Hemos comentado con anterioridad las diferentes fases de una negociación. Hoy vamos a desgranar un poco más una de ellas: la preparación. Diferentes elementos se pueden utilizar para preparar una negociación pero uno de los más recomendables es seguir una “lista de comprobación”.

La listas de comprobación se utilizan habitualmente como métodos de control en programas de calidad, de logística y de una forma más mundana como lista de tareas en la oficina o lista de la compra. Hecho, tic, comprado, tic, cargado, tic y así sucesivamente.

Una lista de comprobación en el caso de preparación para una negociación tiene, o por lo menos las que yo conozco tienen, 6 partes.

Parte 1: Listado de objetivos de una manera clara y cuantificada.


¿Por qué cuantificada?. Imagina que tu jefe te dice: para este trimestre tenemos como objetivo reducir los costes de broches para las chaquetas. ¿Cómo lo harías?. Y ahí termina la premisa.
Tú, como persona responsable y conocedora de tu trabajo comienzas a darle respuestas: podemos cambiar el proveedor a uno más barato, el modelo, de forma que se necesite menos tiempo de costura, miremos los costes de transporte y la cantidad de pedidos que lanzamos… y él asiente... al final te dice vale y tú diligente realizas tu tarea.
Consigues un ahorro del 15% para ti una buena cantidad, en los broches para chaquetas verdes, con cremallera.
Y cuando llegas con tus números tu jefe te dice que es insuficiente, que él quería un 25% en la gama azul de jardinería y que no has cumplido tus objetivos, motivo por el cual no se tendrá en cuenta para tus incentivos, si los tienes y que has de volver a empezar.
Si todo hubiese estado definido, es decir, el producto, el porcentaje, la fecha, los varemos aceptables, etc. probablemente lo habrías conseguido.
En esta primera parte has de definir los objetivos de una manera cerrada y clara y además definir el máximo, el medio y el mínimo aceptable para cerrar la negociación.

Parte 2: Evalúa la capacidad de negociación que tienes.


Cuantas veces hemos oído la expresión “se mira al espejo y se ve tigre, cuando en realidad es gato”. En los negocios pasa lo mismo. Pensamos que nuestra empresa y nuestra posición es la dominante, somos el cliente…; pero no somos El Cliente, sí, hay más.
A estas alturas eso seguro que ya lo sabes pero, aún así, en este apartado, has de listar tus fortalezas y tus argumentos y sus fortalezas y sus argumentos y esta suele ser la parte que se nos olvida. El otro. Y luego las valoras.

Parte 3: ¿Tenemos interés real en negociar?.


A veces nos sorprendemos. ¿Qué puedo obtener de esto?, mis oportunidades y mis riesgos y una vez más, sus oportunidades y sus riesgos, El otro. No siempre hay interés en negociar, a veces solo lo hay en regatear, en fijar un precio menor. Y la perspectiva, la posición que vamos a adoptar.

Parte 4: Ahora sí, define tu estrategia.


Qué papel voy a adoptar. Qué iniciativas voy a proponer. Los tiempos que voy a emplear. Si la persona que tienes enfrente es muy escurridiza, qué vas a hacer, entrarás en el juego o directamente pedirás un cambio de interlocutor, serás astuto o mostrarás el poder de tu compañía.
Eso sí. No mientas…, no envides si no tienes el soporte de tu jefe detrás o estarás vendido para siempre.

Parte 5: Qué papel o modelo de estrategia vamos a seguir.


Ya tenemos muchas cosas claras y es el momento de decidir qué papel o modelo de estrategia vamos a seguir.
Líder, Socio o Seguidor. No son lo mismo, obviamente. Aquí es donde desgranas la comunicación que vas a emplear, qué mensajes quieres transmitir para conseguir lo que tú quieres.
La comunicación no verbal también es importante, pero no hay que obsesionarse mucho con esto. Y por último y ya para cerrar…

Parte 6: Panel de control.


Pinta en una tabla, gráfico, etc…, lo que has escrito anteriormente. El lenguaje visual es muy poderoso, te ancla, te mantiene con la mente concentrada en los objetivos y te permite después valorar de una manera real lo que has conseguido.

Negociar es divertido.


Negociar es divertido, a veces es verdad que da dolores de cabeza, pero es un ejercicio que pone nuestros cerebros a funcionar de una forma muy interesante, nos puede ayudar a exprimir cada neurona, fomenta nuestra creatividad cuando somos capaces de salir de la “caja”, como la de Kovak, y poner encima de la mesa propuestas diferentes.
Los contratos no tienen que incluir solo porcentajes de penalización, pueden incluir muchas cosas más, unidas a otros departamentos, a programas de ahorros de costes, a almacenes itinerantes, etc.
En nuestra mano está el hacerlo de una forma más o menos diferente y que aporte otro tipo de valor.

Espero que estas líneas os vengan bien para esto. Buena semana a todos.


María A. Gil

María A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento 360, haciendo de ella un gerente de carácter generalista, trabaja en la actualidad para el Grupo ICL como Global Sourcing Manager.

Licencia:

3cero otorga al usuario una licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 cuyos términos exactos se pueden consultar en este enlace.

---------------------

Fuente: 3Cero

http://3cero.com/listas-control-listas-control-negociacion/

Imagen: Preparing to Negotiate 

http://pad1.whstatic.com/images/thumb/4/47/Negotiate-Contracts-Step-3.jpg/728px-Negotiate-Contracts-Step-3.jpg

***

De la misma autora:

María Gil Castaño
- Preparación de la Negociación: Los 6 ítems de tu Lista de Control
- Técnicas de negociación: BATNA, la necesidad de una solución alternativa 

Artículos relacionados:


**

sábado, enero 30, 2016

No hay personas tóxicas. Guía de 43 comportamientos tóxicos.



Guía de comportamientos tóxicos. 


Por David Criado. 

Iniciativa Vorpalina. 


 
“Incluso en los peores momentos de la vida de un ser humano, lo que hace que todo sea soportable son las maneras: el carácter moral de las personas pero por supuesto además la forma en la que ese carácter moral se manifiesta”. Arturo Pérez-Reverte (escritor de ficción histórica, periodista retirado, ex-reportero de guerra durante 21 años; entrevista de Iñaki Gabilondo)

Hay comportamientos que huelen mal. Tienen que ver con los contenidos, pero sobre todo con las formas. Hoy hablaré de ellos, me detengo a escribir sobre un tema complicado. Hablar sobre cómo detectar y enfrentar comportamientos dañinos propios y ajenos no es fácil.

Resulta aún más complicado aportar una perspectiva diferente a lo que ya se ha escrito sobre el tema. El lector o lectora encontrará amplia literatura sobre esto en su librería habitual y a lo largo y ancho de la red (incluido este mismo sitio). Sin embargo hoy le aportaré una propuesta diferente.

Sacaré a relucir en este texto una de mis venas -la de humanista cristiano- y la pondré a palpitar sobre las teclas. En consecuencia no espere algo que no sea extraordinario. Pretendo hacerle creer en las enormes posibilidades de mejorar su propia vida que tienen tanto usted como otros. Comenzamos.

El eterno poder de saber relacionarnos


Defiendo que toda persona per se tiene amplias dotes y capacidades relacionales que debe entrenar para enfocarlas de forma saludable y beneficiosa para sí misma y para otros. Adquirimos gradualmente estas capacidades en sus formas y contenidos desde nuestra infancia, desde esa etapa de cría donde aprendemos a vivir. Pero es en nuestra edad adulta donde con más crudeza y frecuencia las ejercitamos.

Estas capacidades relacionales avanzadas nos han hecho evolucionar hasta formar enormes sociedades relacionales de millones de individuos. La historia de esta evolución continua se repite en el tiempo. Pasamos de las relaciones familiares a las tribales; de las amistades inmediatas a las asociaciones por interés, poder o derecho; de las organizaciones para lograr un fin mutuo a las sociedades de convivencia que conforman culturas humanas complejas y enriquecedoras.

Por lo que sabemos hasta ahora ningún otro ente en el Universo ha sido capaz de estirar y hacer que de tanto de sí esa bacteria unicelular inicial de la que todos provenimos hasta convertirla en algo parecido a lo que hoy llamamos Humanidad y humanidad (con mayúscula y minúscula). Salvo el propio Universo (Naturaleza) en sí mismo -que supera inmensamente nuestra capacidad relacional- nada nos supera a nivel relacional.

Además de enormes aciertos, hemos cometido y cometemos enormes errores en este proceso de evolución relacional. Los pagamos ahora y los seguiremos pagando como personas y como especie en el futuro. La mayor parte del tiempo disfrutamos agradablemente las bondades de nuestras capacidades relacionales avanzadas.

Pero en ocasiones también sufrimos de forma dolorosa los perjuicios que puede provocar un comportamiento humano nada saludable. Esta enorme fortaleza nos da, en otras palabras, le da al Hombre la difícilmente limitable capacidad de hacer disfrutar y sufrir a sí mismo y/o a otros.

Ningún reto debería ser más inspirador y motivador para una persona que el de saber poner en juego sus capacidades relacionales consigo mismo y con otros aprendiendo su valor, y estableciendo límites para el beneficio propio y el de todos.

No hay personas tóxicas


El camino más corto que usted encontrará para hallar la felicidad consiste en no juzgar nunca a las personas por completo sino a cada una de sus acciones en concreto.

En contra de lo que defiende la mayor parte de literatura pseudocientífica y científica sobre el tema, liderados por Bernardo Stamateas y su instant coffee book, intentaré no cumplir con el procedimiento acostumbrado que algunos profesionales defienden a la hora de trabajar comportamientos dañinos.

Este procedimiento -que no respetaré en la medida de mis posibilidades- defiende que en primer lugar es necesario marcar, identificar o señalar a determinados arquetipos conductuales o personas como “tóxicos”, y en segundo lugar es necesario que usted -lector o lector- huya o se aparte de ellos, a menudo -así lo defienden- sin dar mayor explicación.

Usted -lector o lectora- tanto como yo, es libre de querer relacionarse o no con otros, es decir de querer buscar o evitar a alguien. Esto creo que entra dentro de lo razonable. Hay personas que nos parecen soportables y otras que nos parecen insoportables. En nuestra familia, nuestros amigos y en las relaciones de pareja o trabajo hay personas con las que nos gusta ser y otras con las que solo nos gusta estar.

Bajo este criterio usted -como yo- configura su red de relaciones inmediata y extendida, y articula su conducta dentro de sus posibilidades. Esto es una cosa. Pero otra muy distinta es tomar la estrategia de la evitación como pauta válida o siempre recomendable para gestionar los comportamientos poco saludables de uno mismo o de otros. Evitar algo -no lo olvide- nunca es superarlo.

Las personas no somos medicamentos caducados, ni productos químicos irrespirables, ni enfermedades contagiosas. Por eso -¡maldita sea!- no hay personas tóxicas, es decir, personas venenosas en sí mismas. Las personas acumulamos hábitos adquiridos, experiencias vitales, educaciones, culturas, lecturas de la realidad, relaciones,… Somos cuerpos y mentes en permanente cambio y adaptación. No somos yogures caducados a los que tirar y no acercarse.

Evolucionamos y tenemos siempre dos opciones poderosas: hacer que otros quieran cambiar o cambiar nosotros. Nadie -lo hemos descubierto ya muchos- nadie cambia si no quiere. Pero aún en el caso de que esa persona no quiera cambiar, nosotros sí podemos cambiar nuestra actitud respecto a ella. En esto segundo se encuentra el área de responsabilidad de la que usted es propietario. Y huir de algo o alguien no es nunca responsable.

Las personas somos personas. Usted es una persona y se debe a su propia especie. No evada la responsabilidad de aceptar que otra en todo momento también lo es. Puede que usted o yo o esa persona en la que piensa, pasemos por malos momentos alguna vez y puede que esos malos momentos se alarguen demasiado (a veces vidas enteras) y nos condicionen adoptando comportamientos dañinos para nosotros mismos o para otros.

Pero nadie -digo NADIE- tiene derecho a escribir un libro o mil para decirnos que usted o yo o esa persona somos tóxicos. Nada hay en excluir o apartar a otros de la sociedad y de las relaciones salvo un tóxico ejercicio de soberbia.

Solo cuando la certeza en nuestras propias convicciones es mayor que nuestra compasión por otros, podemos entonces afirmar que hemos perdido la batalla.

Qué es un comportamiento tóxico


De algún modo he descubierto en mi vida y en el ejercicio de mi profesión que un comportamiento tóxico es un acto o conjunto de actos que consciente o inconscientemente hacen daño a uno mismo y/o a otros.

Defiendo que un comportamiento es tóxico si cumple alguna o todas estas premisas:

·      Cuando solo aporta sentimientos negativos (de miedo, culpa, insatisfacción, frustración,…) sin aportar ningún sentimiento positivo (de reconocimiento, satisfacción, alegría, disfrute,…)
·      Cuando parte de una tiranía emocional (autoafirmación del ego y de la realidad propia por encima de la realidad o sentimientos de los otros)
·      Cuando reproduce (es decir, parte o imita) otros comportamientos tóxicos anteriores generando un bucle emocional negativo en uno mismo o en los demás
·      Cuando genera (es decir, provoca) comportamientos tóxicos en los demás contagiando conflicto o dolor.

Es posible por tanto identificar este tipo de comportamientos y trabajarlos para que no afecten a la salud mental del individuo o grupo que los experimenta.

Pretendo aportarle -lector o lectora- tips rápidos para que usted identifique comportamientos tóxicos de acuerdo a frases o acciones comunes. Si usted quiere ampliar detalles o disponer de una guía más avanzada sobre comportamientos tóxicos cuenta con amplia literatura en la red. Contraste fuentes de forma crítica. Este tan solo será un listado práctico que le servirá de guía rápida para detectarlos y actuar de acuerdo a su criterio e intereses.

Personalmente considero que los siguientes cuarenta y tres comportamientos tóxicos -realizados de forma continuada- harían que para mí una persona fuera poco o nada atractiva para tomar una cerveza, mantener una conversación, contratarle, cerrar un acuerdo, salir conmigo o darme a conocer.

Cuando algo de todo esto o mucho de todo esto le ocurre a una persona, yo se que algo no va bien:

  1. No escuchar al otro. No parar de hablar. Interrumpir.
  2. No poder ni saber estar solo. No sentir la necesidad de estarlo.
  3. Cuestionarlo todo. Instalar en la duda a sí mismo y a otros. Parálisis por análisis.
  4. No cuestionarse nada. Muerte por ignorancia.
  5. Ser incoherente. No cumplir con lo que dice.
  6. Tener la necesidad de estar continuamente ocupado en algo.
  7. No conocer, respetar ni disfrutar el silencio.
  8. Vivir para convencer a otros. Hacer de tu vida un teatro comercial continuo.
  9. No practicar la empatía sino la simpatía. Juzgar la vida de los otros en función de mi modo de vida, mi forma de ser y mis ritmos, y no en función de los suyos.
  10. No respetar la autonomía de los demás. Hacer las cosas cuando, cómo y donde yo digo. Decidir por otros sin consultarles. Imponer tu opinión o acciones. Dar por hecho la voluntad de otros y enfadarse o considerarles enemigos si no aprueban nuestra tiranía.
  11. Ser un cadáver. No estar interesado por otras vidas o por otras experiencias.
  12. Ser temerario. Solo estar interesado en otras vidas o en otras experiencias.
  13. Ser poco práctico. Dar más trabajo a una persona del que tendría si no hubiera confiado en tí para resolverlo o ayudarle.
  14. Creer en la completa disponibilidad del resto a tus propuestas y no tener disponibilidad para sumarte a las de otros.
  15. Actuar y vivir solo a partir de los propios sentimientos. No tener en cuenta los sentimientos de la otra persona.
  16. Criticar negativamente a otros o señalar sus defectos sin aportarles opciones de mejora o reconocimiento.
  17. Compararse con los demás para ponerse en valor a uno mismo.
  18. No tener miedo.
  19. Tener solo miedo.
  20. Experimentar de forma repetida todo tipo de vergüenza ajena.
  21. Tener solo vergüenza propia.
  22. Ser un cenizo. Hablar solo de experiencias negativas.
  23. Destacar por medio de la provocación o la extravagancia exterior.
  24. Juzgar a las personas y no a sus acciones.
  25. Tener la necesidad de agradar a todo el mundo.
  26. Tener la necesidad de no agradar a nadie.
  27. Expresarse en términos absolutos. Conmigo o contra mí.
  28. Buscar la cantidad y no la calidad.
  29. No tomar decisiones. Poner continuamente excusas para no actuar. No hacer nada para cambiar algo que cree que está mal, sino solo hablar de por qué cree que está mal. Estar continuamente “intentando” y no “haciendo”.
  30. Hablar en exceso de uno mismo. Tener exceso de autoestima. Creerse mejor que todos los demás en algo aunque lo sea.
  31. No hablar nunca de uno mismo. No tener autoestima. Creerse peor que todos los demás en algo aunque lo sea.
  32. Quejarse de la realidad que tiene sin aceptar la realidad que él provoca.
  33. Necesitar la desgracia ajena para alcanzar la gracia propia.
  34. Expresarse desde el rol de víctima (lo que me ocurre y me pasa) y no desde el rol de protagonista (lo que podría hacer o lo que pienso con lo que me pasa).
  35. Ser desagradecido. Envidiar la realidad de otros de forma poco saludable, es decir sin poner en valor la realidad propia.
  36. No alegrarse con el crecimiento de otros a los que aprecia. No alegrarse por las alegrías de otros.
  37. No ser compasivo con la realidad de otros a los que aprecia. No acompañar y ser comprensivo ellos.
  38. Hacer que su felicidad dependa de las acciones de otros y de sus consecuencias.
  39. No tener sentido del humor. No reírse de uno mismo ni de sus errores.
  40. Burlarse de otros. Reírse de los demás.
  41. Tener mucha prisa siempre. Ser más rápido que íntegro.
  42. Vivir solo para ser fiel a uno mismo olvidándose de otros. Muerte por principios.
  43. Vivir tan solo para ser fiel a los demás olvidándose de uno mismo. Muerte por confluencia.

Los dos mayores antídotos contra un comportamiento tóxico son, no me cabe duda, el sentido del humor (relativiza, relaja y distiende), el diálogo significativo (construye y aporta razonamiento lógico), y la generación de confianza (el paso del tiempo y la construcción de una relación mutua).

Opino por último que toda persona tiene derecho a agotarse de sí misma y de otras, y a marcar a menudo distancias saludables. Creo que es nuestro deber y responsabilidad trabajar para que las personas que nos rodean mejoren pero quizás es mucho más importante ser conscientes de que solamente ellas nos harán saber o entender cuándo pueden y quieren mejorar.

Posted by David Criado
on Ene 12, 2016

David Criado

Facilitador | agente de cambio. Madrid y alrededores, España.
Formación profesional y capacitación
Actual: Iniciativa Vorpalina, Izada, Espacio de desarrollo personal y profesional, MILVIDAS.
Anterior: everis, IN2 - INGENIERIA DE LA INFORMACION, Indra.
Educación: Autodidacta.

***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
Síguenos en twitter | Escríbenos: david.criado@vorpalina.com

Licencia:


Creative Commons. Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-SA 3.0 ES)
Contenidos generados por el equipo de Iniciativa Vorpalina   CC 2015

---------------------------

Fuente: Iniciativa Vorpalina 

Imagen: Toxic behaviours


***

Del mismo autor:


Artículos relacionados:


**

domingo, agosto 17, 2014

Resiliencia frente a la adversidad: Las 7 claves de la superación del fracaso.

Resiliencia frente a la adversidad: Las 7 claves de la superación del fracaso.



Enviado por Manuel Gross
el 13/08/2014 a las 13:05

Resiliencia: cómo se manejan el fracaso y la adversidad.

Por Nora Taboada.

GestioPolis.



 


resilience-1.jpg



La resiliencia es la habilidad que
nos ayuda a recuperarnos de la adversidad, los fracasos y los tropiezos
en la vida personal y profesional. Ser flexible no es suficiente, las
personas con resiliencia pueden “volverse a poner en pie” gracias a que
aplican ciertos atributos personales como:




La confiabilidad:



Significa tomar responsabilidad sobre tus errores, si es necesario
implica manifestar arrepentimiento y tomar acciones para corregir el
rumbo. Como el caso de Martha Stewart quién pasó un tiempo en prisión
por no pagar impuestos. Aceptó su culpa, se mostró arrepentida y cumplió
su penitencia con entereza, lo que luego le contó para recuperar su
base de fans, su credibilidad y por ende su imperio de cosas para el
hogar.



El aceptar el fracaso con gracia y dignidad:



Como el caso de Hilary Clinton quién tomó su fracaso ante Obama sin
resentimiento y con dignidad aceptando su propuesta para la Secretaría
de Estado, lo cual en la opinión pública quizá la tiene mejor
posicionada para las siguientes elecciones. En resumen aceptar una
derrota obvia, tornar la adversidad en una oportunidad y comenzar de
nuevo en lugar de rendirse; es a la larga es mucho mejor que quedarse
estancado en la amargura.



El tener un aprendizaje:



Una persona no puede sobreponerse a una situación adversa si no puede
encontrar algo de valor en esa experiencia. Para que exista esa
evolución o crecimiento también es necesario atribuirle algún sentido a
las experiencias amargas y tratar de encontrar su valor al reconocer
como nos han ayudado a mejorar o a fortalecer algún aspecto de nosotros
mismos.



El actuar con carácter:



La fortaleza del carácter proviene de una serie de valores personales
que motivan los esfuerzos para volverse a poner en pie tras haber
caído. El camino al éxito involucra el auto-control y el esfuerzo
voluntario de reconocer nuestros errores y el rol que tuvimos en nuestra
propia derrota. La aceptación del fracaso y la adversidad que se están
viviendo proviene de la entereza que se genera al entender que todo es
temporal; y al final de cuentas hacer nuestro mejor esfuerzo siempre
será nuestra mejor opción.



Cómo superar un fracaso



La resiliencia se manifiesta en nuestras acciones y en nuestros
esfuerzos por seguir adelante, algunos pasos que pueden ayudarte a
superar un fracaso son:



1. Buscar un nuevo reto o aprender algo que fomente tu interés e incremente tus habilidades.



2. Reconocerte las pequeñas victorias personales para ayudarte a fortalecer tu confianza.



3. Plantearte
una nueva meta que te ayude a desviar la atención del pasado y a la vez
te ayude a encender tu entusiasmo por el futuro.



Fuentes:





Autora: Nora Taboada

18-02-2014



Nora Taboada - nora@norataboada.com
Nora Taboada es Coach Certificada, Especialista
en Desarrollo Humano y Organizacional, Conferencista y Blogger. Su
pasión y experiencia está en los temas de Psicología Positiva,
Integración Vida-Trabajo, Liderazgo, Motivación, Felicidad, Éxito y
Bienestar. Más información en www.norataboada.com.


Licencia:



Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0
a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor
específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material
públicamente.



-----------------



Fuente: GestioPolis 

Imagen: Resilience  

jueves, enero 08, 2009

Premios al Esfuerzo Personal 2008

Premios al Esfuerzo Personal 2008

Me ha llegado desde el blog de Dolors Reig, EL CAPARAZON, el Premio al Esfuerzo Personal. Se trata de agradecer a cinco compañeros el esfuerzo realizado compartiendo sus conocimientos. Agradezco a Dolors que haya distinguido a Pensamiento Imaginactivo.

Aunque el origen del Premio se haya perdido en la noche de los tiempos y sus reglas y condiciones estén cada vez más difuminadas, he decidido participar en este proceso de seguir alargando la cadena infinita de premiaciones porque me permite expresar mi reconocimiento a las personas que dedican horas de su vida a decirnos algo valioso, ya sea de sus actividades, de sus vidas o de sus sueños, cosas que de todas maneras van modelando inconscientemente nuestra particular visión del mundo.

Lo más difícil ha sido seleccionar a los cinco ganadores de esta etapa porque las personas que admiro en la blogósfera son muchas, pero cerrando los ojos y pensando en aquellas que están más próximas en mis vivencias, he elegido a las personas que escriben en los siguientes blogs:

  • Población Pedro Montt El blog de Carlos Fernandois porque es un monumento al barrio donde vive, pleno de sabores humanos y espirituales.
  • Cultura Digital Creado por Pedro Huichalaf para difundir los aspectos legales y políticos de la defensa de la cultura libre.
  • Gestión Emprendedora Mantenido por Carlos Duarte para expresar sus particulares puntos de vista acerca de sus experiencias como emprendedor y consultor.
  • Educación y Pedablogía para el Siglo XXI Aquí, Benedicto González es un ejemplo magnífico de un profesor amante de su vocación dedicado a enseñar y aprender más allá de la pedagogía.
  • Once11 Aunque escaso de contenidos, en este blog , el joven estudiante de Ingeniería Comercial Guillermo Cancino expone sus esfuerzos para incorporarse a las vanguardias de la tecnología y las nuevas tendencias sociales.

Estas son las condiciones que también me llegan:

1. El premiado ha de premiar al menos a cinco blogs con dichas características.
2. Mencionar el blog que otorga el premio.
3. Enlazar el origen del galardón.
4. Exhibir la siguiente imagen del premio:

premio-al-esfuerzo-personal

Espero que esta cadena de refuerzos positivos siga creciendo para que nuestra blogósfera sea cada vez más cálida y amable.

Tell a Friend

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Mi Facebook - Blog Networks - Delicious