(Recuperado desde Bligoo.com, QEPD)

Empowerment y equipos de alto rendimiento.

Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado.
Escuela Europea de Negocios.

El empowerment en la toma de decisiones y en equipos de alto rendimiento

Los avances en el Management a partir de la revolución tecnológica de los 90 (la era de la globalización que ya cumplió los 20 años) es lo que ha determinado cambios sustanciales en lo que llamamos “filosofía de la administración”.

Es el caso del Empowerment, que imprime un nuevo giro a las prácticas de gestión a través de la búsqueda de una integración entre todos los recursos (humanos y materiales), haciendo un uso eficiente de la comunicación entre cuadros y dirección para cumplir los objetivos fijados.

Comenzando por la delegación de funciones

¿Cuál es el principio fundamental sobre el que se asienta este nuevo enfoque en la consideración de las personas y equipos? Está basado en que todos los miembros tienen acceso sin ningún tipo de limitación a las necesidades de información crítica que pueda necesitar una persona en su puesto y como parte de un equipo.

¿Por qué está liberalidad? Porque como su nombre indica, habida cuenta de las distintas connotaciones que ha tenido en los últimos años al ser un vocablo inglés que ha derivado en un término español que le ha traducido como empoderamiento, quiere decir potenciar el rendimiento de gente y equipos mediante la delegación de cierto poder para que, en su puesto de trabajo y acorde con las responsabilidades diarias que tiene que acometer, pueda tomar decisiones inherentes a su función.

Romper con la necesaria autorización de niveles superiores, siempre y cuando esté vinculada a funciones específicas, que como ocurre en toda organización, están perfectamente delimitadas por sus protocolos de actuación, manuales, etc.

Toma la decisión quien esté directamente involucrado en ella

La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión inherente a ella. Especialmente en aquellas funciones que tiene directa relación con el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la política comercial de ofrecer determinados descuentos que está establecida de antemano.

Pero un responsable de área en contacto con el consumidor puede y debe tener cierto margen para otorgar cuando crea conveniente una ampliación de ese beneficio financiero que los clientes siempre valoran muy positivamente.

Pero el efecto es por partida doble ya que el Empowerment le da a la persona o personas que intervienen en una operación, además de ese poder (autoridad) para tomar la decisión, la percepción (siempre muy valorada por la gente) de que son personas a las que se reconoce su valía y capacidad de decisión para llevar a buen fin cualquier acción que esté bajo su responsabilidad.

Ésta tiene dos vertientes: la técnica, en cuanto a las prescripciones que haya que cumplir (siguiendo con el ejemplo del área comercial), y la de “buen criterio” que se le supone al mando intermedio a cargo. El Empowerment es un gran facilitador para la creación de ambientes de trabajo en los que tanto los miembros de cualquier equipo como el resto de cuadros de la organización perciben que tienen una influencia real sobre sus áreas de responsabilidad. Este hecho es vital: motiva y eleva la moral.

Determina ese compromiso que es un camino de doble dirección, que se inicia con ese sentimiento de la gente que está absolutamente convencida y persuadida de que sus acciones y esfuerzos son reconocidos y que le permite estar desarrollando su carrera profesional en condiciones; en sentido inverso, es la manifestación concreta de que la organización también asume un compromiso con su gente. Que no todo es control bajo el sistema de premios y castigos, más propios de otra época y filosofía organizativa.

Pero es importante tomar debida nota en cuanto a la delegación de autoridad: se delega cierta autoridad y control para que sea ejercido por la persona y/o equipos pero, como hemos dicho en muchos artículos anteriores en referencia a que el Management no es democrático, la última decisión está en manos de la dirección.

Los principios del empoderamiento

Como es frecuente en nuestra materia, el Management actual se nutre de principios inmutables (con sus actualizaciones) que fueron establecidos hace décadas. De ahí lo que nosotros siempre insistimos en la importancia de conocer la doctrina.

En el caso del Empowerment, podemos atribuir su inicio a Harold Koontz, profesor de la Universidad de California, que con su obra “Principles of Management: an analysis of managerial functions” (1955) contribuyó decididamente al enfoque que tenemos de la estructura teórica sobre la que se basa el Management actual: planificación, asignación de recursos, organización, dirección y control.

Aunque nosotros creemos, junto a otros colegas, que su influencia en los procesos de integración de equipos y personas (con una derivada directa, que es el Empowerment) ha sido decisiva para el Management actual, también sostenemos que no se le puede atribuir solamente a Koontz toda la responsabilidad sobre aquella estructura teórica. Esta parte la explicaremos en otra ocasión.

Según Koontz y Weichrich, éste último fue quien ayudó a la actualización de la obra original, hay un fundamento que puede resumirse con las dos siguientes expresiones:

El poder es igual a la responsabilidad.
El poder es menor a la responsabilidad.

En el primer caso, cuando poder y responsabilidad son iguales, el resultado determina una conducta autocrática por parte del superior a quien no se hace responsable por sus acciones. En cambio, cuando la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado determina la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Características que son comunes en la filosofía de organización convencional
(anterior a la revolución que se da en los RRHH)

Su puesto no le pertenece, es de la empresa.
Está para recibir órdenes y ejecutarlas.
Su puesto poco importa o su valor es relativo.
No hay un monitoreo constante sobre su desempeño laboral: nunca está seguro de lo que está haciendo.
No son admitidos ningún comentario u opinión, excepto alguna queja muy fundada. Se prefiere que el personal esté callado.
No tiene demasiado control sobre su trabajo.

Características que son comunes en la filosofía de organización que han introducido el Empowerment

El puesto no es propiedad de la empresa, sino que le pertenece a cada persona.
La persona tiene responsabilidad sobre su trabajo y acciones, no los supervisores.
Cada persona en cada puesto forma parte de la cadena de valor. Genera valor añadido al proceso organizacional.
Cada persona tiene no solamente el control de lo que hace, sino el poder sobre cómo y cuándo lo hace.

Los equipos de alto rendimiento

Cuál es la auténtica “revolución” que ha introducido el Empowerment. No vaya a pensar, señor lector, que se tiene un equipo de trabajo eficiente simplemente porque existe un grupo de personas con las que se comparte espacio y algunas tareas durante todo del día. Esto no deja de ser un grupo de personas, pero lejos está de ser un equipo y, más aún, uno de los que se conoce como de “alto rendimiento”.

Para que un equipo pueda ser denominado como de alto rendimiento, tiene que tener determinadas características:

Un grupo de personas, generalmente reducido, que comparten determinados conocimientos técnicos y experiencias.
Tienen un objetivo común para todo el equipo, independientemente de algunas funciones individuales que cada uno conserve por la naturaleza de su cargo.
Se establecen siempre metas alcanzables, que comparten desde el inicio, de manera que aseguren que el proceso se desarrolle en un ambiente de intercambio, responsabilidades y compromisos compartidos, para asegurar resultados positivos.
El resultado final, sea el previsto o esté por debajo de los estándares habituales, es responsabilidad del equipo en su conjunto.
Comparten no solamente tareas sino principios y valores de actuación en los que creen.
Tienen predisposición al diálogo y a escuchar al otro, especialmente en cuanto a sugerencias sobre el proceso.

Por tanto, debemos sacar dos conclusiones claras:

El Empowerment es condición necesaria, pero no suficiente para lograr un equipo de alto rendimiento.
Un equipo de alto rendimiento se basa en los principios del Empowerment.

Por ello es necesario tener en cuenta las diferencias que existen entre un equipo de trabajo ordinario y otro de alto rendimiento. Según Jon Katzenbach en “The discipline of teams” (HBR-Harvard Business Review, marzo-abril 1883) existen aproximadamente siete características que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, pero que es interés de este artículo centrarnos en una de ellas: el liderazgo.

El equipo convencional tiene un liderazgo fuerte que subyace en la visión del líder de equipo y también del líder de toda la organización. En cambio, el alto rendimiento de equipos se caracteriza por un liderazgo de tipo distributivo, en el cual el ejercicio de liderazgo es compartido por cada uno de los miembros de manera tal que fortalece la interdependencia y la toma de decisiones.

El necesario respaldo de la alta dirección

Pero lo que no se dice habitualmente por los defensores acérrimos del Empowerment es que solamente en las empresas que tienen un liderazgo muy actual y efectivo, basado en la formación y guía permanente de sus cuadros, buscando la “generación” de nuevos líderes para que vayan ocupando posiciones en el futuro, podrá contarse con equipos de alto rendimiento ya que si no se cuenta con la filosofía en el alta dirección, difícilmente podrá llegarse a este estadio de desarrollo de equipos y se mantendrán en el ámbito convencional.

Es evidente que un buen mando intermedio puede hacer mucho para potenciar su gente, pero de poco le servirá si no tiene margen de maniobra. La filosofía del Empowerment y del equipo de alto rendimiento parte desde arriba y no de abajo. Y esto hay que entenderlo si se quiere que una organización mejore su rendimiento de personas, equipos y también a nivel global de sus resultados.

05/06/2014

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

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No especificada.

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Fuente: Escuela Europea de Negocios
Imagen: Empowering employees