Cultura de Coaching como factor relevante de transformación empresarial.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
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| Cómo crear Cultura de Coaching: 6 condiciones y un decálogo de iniciativas |
En organizaciones de alto rendimiento, el coaching, antes de ser una práctica inusual, sofisticada e irrelevante, es sistemáticamente aplicado para potenciar el desarrollo profesional, promover una actitud receptiva al cambio, disipar temores y dudas ante la incertidumbre, y potenciar el compromiso de las personas a su empresa.
Se incrementa la productividad tanto individual como colectiva. La adaptabilidad de la empresa ante los vaivenes del entorno se fortalece visiblemente. Directivos y accionistas no ocultan su satisfacción cuando mejora la competitividad de la compañía, y se preserva su salud financiera. En escenarios de crisis, la empresa conserva su relevancia y vigencia, al ser aún capaz de dictar las pautas en un mercado signado por significativa y creciente incertidumbre.
En empresas que flexibilizan sus arquitecturas organizativas; optimizan sus procesos de negocios; alinean sus procesos, políticas y valores; y agilizan su ejecución estratégica; la práctica sistemática del coaching desarrolla el liderazgo transformador, que la organización altamente competitiva precisa, para urdir procesos de cambio a una velocidad mayor que la de su entorno, y continuar así, siendo viable y rentable.
Personas motivadas al logro, implicadas a su rol, influenciadas por sus líderes, y comprometidas a su organización, finalmente despliegan su genuino potencial. Con la guía experta y el apoyo oportuno de buenos coaches empresariales, se fortalece la vocación innovadora de la empresa que compite y agrega valor en un entorno volátil, complejo, ambiguo e incierto.
En estas organizaciones, la práctica del coaching está institucionalizada como competencia organizativa, y es elemento clave de una cultura corporativa, centrada en el desarrollo de procesos continuos de transformación empresarial.
Cuando los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos; los clientes, menos leales y más exigentes; y la competencia encarada por otras compañías emerge con aún mayor agresividad y fuerza; el éxito sostenible de la empresa es el resultado de su adaptabilidad y flexibilidad para competir e innovar, en entornos de negocios tan convulsos como inciertos y complejos.
Ver: RRHH como agente de transformación para afrontar la resistencia al cambio y el temor a innovar
Mitos y leyendas del coaching empresarial
La mayor parte de los proyectos de transformación empresarial fracasan cuando se subestiman los efectos del cambio sobre personas potencialmente desmoralizadas ante el temor y la incertidumbre; y se ignora el efecto refractario de culturas organizativas conservadoras, con respecto a prácticas y enfoques metodológicos, que siendo novedosos y pertinentes, fallan, sin embargo en su implantación, cuando no gozan de suficiente patrocinio directivo, prevalecen intereses ajenos al proceso de cambio, y se suscitan pugnas internas para preservar privilegios y feudos de poder.
Persiste la percepción equivocada de que una organización ha desarrollado una cultura de coaching, cuando por ejemplo, un equipo de coaches externos apoya a los ejecutivos de la empresa durante un proceso de fusión corporativa; o cuando el consultor de turno aplica dinámicas puntuales de coaching como parte de sus prácticas de Gestión del Cambio Organizacional.
Las organizaciones que subestiman al coaching como competencia organizativa potencialmente aplicable en todos sus ámbitos funcionales, difícilmente gestionarán los procesos de transformación empresarial con sentido de la oportunidad, visión compartida y neta visión de negocios.
La precaria conexión emocional entre líderes empresariales y colaboradores torna inviable la necesaria alineación de la dinámica operacional con la ejecución estratégica, lo que contribuye al progresivo deterioro de los resultados de la gestión. Cuando ello sucede, comienza a operar la desvinculación emocional del colaborador a su empresa, expresada mediante una sensación creciente de apatía y desmoralización, que de prolongarse en el tiempo puede derivar en penosos episodios de desesperanza aprendida.
Colaboradores de alto potencial pueden sentirse frustrados y asumir que tienen un futuro incierto, cuando integran equipos de trabajo, donde sus líderes vacilan en gestionar la incertidumbre del entorno como motor del cambio, y son evidentes las dificultades para crear un ambiente de trabajo de franca colaboración, abierta camaradería y cálida empatía, donde la productividad del equipo sea mayor a la suma de la productividad individual de sus integrantes.
La implantación de un ambiente colaborativo mediado por redes sociales, fracasará ruidosamente si no es posible construir las sinergias y facilitar un clima propicio para compartir conocimientos y experiencias; entre un liderazgo influyente, con esclarecida visión de negocios y bien desarrollado pensamiento estratégico, y profesionales jóvenes y talentosos con metas bien definidas, proyectos de vida ambiciosos, expectativas de crecer profesionalmente, y deseos de aprender.
La colaboración efectiva, el acceso a la inteligencia colectiva, y el aprendizaje colectivo se fortalecen cuando en un ambiente cálido, de franca camaradería y reciproca confianza, un líder transformador, influye sobre los miembros de su equipo asumiendo el rol de coach o mentor.
Una cultura de innovación que gestione la transformación empresarial como fuente de generación de valor sostenible, no será posible de implantar, si la organización carece por diseño de una dinámica de franca cooperación, abierta comunicación y aprendizaje cooperativo, entre líderes experimentados e influyentes, y profesionales jóvenes y talentosos.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
Construyendo una Cultura de Coaching
Hablamos de institucionalizar la práctica del coaching empresarial como competencia inherente a una organización de alto rendimiento, y atributo distintivo de su cultura innovadora. Como iniciativa de corte estratégico, el coaching debería trascender a la contratación esporádica de coaches certificados externos, para impulsar iniciativas puntuales de transformación empresarial.
Las organizaciones más productivas, las de mayor capacidad para innovar, aquellas con mejor salud financiera, las que usualmente evidencian una gran capacidad para adaptarse con agilidad y flexibilidad a condiciones inciertas, complejas y muy exigentes del entorno actual de negocios; son aquellas que incorporan prácticas de coaching, a todos los niveles de la empresa. Se estimula la participación de líderes influyentes y profesionales talentosos y de alto potencial, que asumen roles de coaches y mentores.
Discutamos entonces, las premisas para instaurar una cultura de coaching en una organización que desafía dogmas y convencionalismos, decide apuntalar su competitividad e influencia en los mercados, e innova. Se plantea implantar practicas sistemáticas de coaching aprovechando la cantera de líderes y profesionales influyentes, de la cual está dotada la empresa.
En estas circunstancias, el coaching, ha de considerarse más como una competencia organizativa, y un atributo relevante a la cultura, que como una práctica puntual y aislada, estrictamente vinculada a iniciativas de gestión del cambio organizativo inherentes a proyectos de transformación empresarial.
Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0
1. El coaching es una competencia organizativa
Organizaciones de alto rendimiento que fungen como líderes en innovación ejecutan prácticas sistemáticas de coaching, tanto individualmente como por equipos, para apoyar la ejecución de proyectos de transformación empresarial. En culturas innovadoras el coaching es considerado como una competencia organizativa, que abarcando todas las áreas funcionales de la empresa, se aplica en la medida de lo posible, en diferentes niveles de su estructura organizativa.
Las dinámicas de coaching suelen estar inspiradas por un deliberado sentido de propósito que busca alinear en torno a un imperativo estratégico, las interacciones entre el coach y su(s) coachee(s). Se busca instigar una mayor motivación y compromiso de colaboradores efectivamente implicados a su rol, para potenciar así, la ejecución de proyectos de transformación empresarial.
- El coaching se aplica sistemáticamente para potenciar el aprendizaje de competencias inherentes a la exitosa gestión individual y del equipo.
- Es elemento de primer orden, en la inducción de nuevos colaboradores a la empresa o a un equipo de alto rendimiento.
- Es relevante para crear y consolidar un clima de armonía y fomentar una dinámica de abierta colaboración entre los miembros de un equipo, cuya diversidad en orígenes, experiencias, edades y formación, es su denominador común.
- El coaching es necesario e insustituible para reducir el temor y la incertidumbre en colaboradores preocupados, por las repercusiones de proyectos de transformación de alto riesgo.
- Contribuye a reforzar el compromiso de un colaborador hacia una empresa, que le brinda atractivas oportunidades de desarrollo profesional y posibilidades de expresar su genuino potencial.
Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
2. Coaching para la transferencia de conocimientos
Desde la perspectiva de transferir y preservar el conocimiento empresarial, el coaching se aplica para incrementar la colaboración en proyectos de innovación, mejorar la productividad tanto individual como colectiva, y potenciar el orgullo y sentido de pertenencia a la organización.
Se instiga la transferencia de conocimientos entre líderes influyentes y/o expertos en un dominio específico, y jóvenes y talentosos profesionales, ávidos por aprender y motivados para construir espacios de mayor relevancia e influencia.
El coaching puede operar en sentido inverso, cuando el líder experimentado aprende de un profesional junior, acerca de como utilizar las tecnologías sociales y de colaboración de última generación; o cuando es preciso afinar de una fuente autorizada, el entendimiento de tendencias de consumo en el segmento más joven de la Sociedad.
En entornos empresariales con redes sociales y aplicativos de colaboración de última generación, las dinámicas de coaching fluyen con mayor facilidad y amplitud. Las conversaciones e interacciones logran trascender el ámbito físico de la empresa; se incorporan a la conversación por medios digitales, a diferentes y disimiles audiencias; se desarrollan comunidades de práctica inspiradas por un propósito común: y se conforman ricos entornos personalizados de aprendizaje.
Ver: Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
3. Las iniciativas de coaching prosperan con apoyo directivo
Como es usual en cualquier proyecto de transformación empresarial, la implantación de programas de coaching a escala corporativa, requiere de un evidente y sostenido apoyo directivo, para garantizar su éxito sostenible y lograr su efectiva implantación como competencia organizativa.
Un taller o programa de coaching que en algún momento haya sido impartido a una audiencia con influencia en el proceso de transformación empresarial, no garantiza en modo alguno que los programas de coaching empresarial, efectivamente se implanten como un habito cuya gestión deliberada y recurrente, promueva la concreción de un ambiente laboral de abierta colaboración, capaz de inspirar el flujo continúo de proyectos de corte innovador.
Involucrar a los líderes más reputados e influyentes en programas de formación de coaches, y promover su participación como coaches de líderes emergentes y talentos de alto potencial, garantiza con el tiempo, que la implantación de una cultura de coaching, sea una realidad, y con ello sea factible mejorar la productividad tanto individual y colectiva, fortalecer el compromiso de los colaboradores a su empresa, retener talento clave para alcanzar objetivos estratégicos, y formar una nueva cantera de líderes para ocupar posiciones de mayor influencia y poder.
Ver: RRHH jamás fungirá como Socio del Negocio, sin plena participación en el Comité de Dirección
4. Fijar objetivos mensurables para la mejora continua
Los programas de coaching empresarial han de estar netamente alineados a un objetivo estratégico, y servir de apoyo a la construcción y reforzamiento de capacidades, competencias, actitudes y sinergias que contribuyan a afrontar con éxito, aquellos imperativos operacionales, estratégicos y de negocios que habiendo sido previamente identificados y caracterizados, sean relevantes para la supervivencia y éxito futuro de la empresa.
La eficiencia y eficacia de los programas de coaching, requerirá de la aplicación y seguimiento de métricas de gestión, para evaluar el grado satisfacción de los objetivos propuestos, e instigar cuando sea preciso, la mejora continúa del proceso, para articular oportunamente las acciones correctivas y preventivas pertinentes.
Las tentativas de implantar una cultura de coaching a escala empresarial estarán condenadas al fracaso, siempre que no sea posible medir y evaluar sus resultados de manera continua, confiable y consistente.
No considerar esta premisa significara perder una gran oportunidad de alinear un liderazgo transformador a las capacidades y talentos de una empresa, que aspira a ser competitiva en la consecución de sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios.
Ver: Nuevas analíticas de datos para alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Un decálogo de iniciativas para Recursos Humanos
La implantación de una cultura de coaching en el ámbito empresarial es solo posible si tiene el respaldo sólido, inequivoco y decidido de una función de Recursos Humanos, que además de gozar de suficiente influencia estratégica y presencia directiva, tenga el grado de madurez requerido para complementar y fortalecer sus prácticas de gestión de talento con la aplicación de programas de coaching empresarial.
Citemos entonces, 10 ideas que pudiese considerar una función de RRHH que funge como socio del negocio y agente de transformación empresarial, para implantar con grandes posibilidades de éxito, un programa de coaching a escala empresarial.
1. El diseño, implantación, desarrollo y seguimiento del programa de coaching empresarial, ha de estar a cargo de Recursos Humanos.
2. Recursos Humanos necesita concitar el apoyo de directivos y líderes influyentes, para garantizar la credibilidad, continuidad y éxito de las iniciativas de coaching empresarial.
3. Invertir en la formación de líderes para asumir formalmente su rol de coaches y/o mentores. Esta formación se complementa con la adquisición de conocimientos en inteligencia emocional.
4. Por ser el coaching empresarial una competencia organizativa, los modelos de competencias por rol se ajustarán al incluir los comportamientos descriptivos de una buena practica de coaching.
5. Los programas de coaching al responder a objetivos y ser susceptibles a control y medición, han de incorporarse a la evaluación de desempeño.
6. Articular la iniciativas de coaching con mapas de talento y planes de sucesión. Cada líder asume el rol de coach y mentor de aquel que despunta como el mejor candidato a ocupar su posición.
7. Reforzar los programas de inducción con iniciativas de coaching que faciliten la rápida inserción de los nuevos ingresos a la dinámica productiva de la empresa.
8. Las prácticas de coaching han de beneficiar a los colaboradores, para potenciar su motivación a la tarea, incrementar su productividad y reforzar su compromiso a la empresa.
9. Todo equipo asignado a proyectos de transformación empresarial ha de tener un líder, que desde su rol de coach provea los elementos de alineación estratégica necesarios, proporcione apoyo emocional, e instigue un significativo sentido de propósito para inspirar a la acción.
10. Complementar el coaching con iniciativas formativas, que aprovechan las prestaciones de entornos personales de aprendizaje acelerado, potenciados por redes sociales y aplicativos de colaboración.
Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves
Un espacio para la reflexión
El centro de gravedad de la organización competitiva de estos tiempos gira en torno a buenas prácticas de gestión de talento, que faciliten la agilidad y adaptabilidad de la empresa ante cambios cada vez más frecuentes y acelerados del entorno.
El coaching, entendido como competencia organizativa y elemento inherente a una cultura de innovación, incrementa las posibilidades de éxito en la gestión de procesos de transformación empresarial.
3 ideas para orientar la reflexión:
1. El proceso de transición a una cultura de coaching puede ser lento, tenso y complejo.
Requerirá del decidido apoyo de un Comité de Dirección consciente de la relevancia y urgencia de apoyar el proceso de transformación empresarial.
Necesitará del soporte de una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y peso directivo, para fungir como líder indiscutible de un proceso de importante impacto sobre la arquitectura organizativa y la cultura corporativa.
2. El desafío es mayúsculo. Las posibilidades de transformación empresarial son apasionantes.
La supervivencia de la empresa tradicional afronta una seria amenaza, y dependerá de su capacidad para conformar equipos de trabajo con líderes emocionalmente inteligentes, de esclarecida visión estratégica, motivados para prestar apoyo oportuno a sus colaboradores, y decididos a promover su crecimiento y desarrollo profesional.
3. Presenciamos el umbral de un nuevo episodio de la historia empresarial.
La función de Recursos Humanos, tendrá la oportunidad única de demostrar, que asumiendo la iniciativa en la implantación de programas de coaching empresarial, si estará en condiciones de asumir un rol efectivo como agente clave de transformación empresarial.
La era del conocimiento ha comenzado y muchos aún no lo saben.
¿Estamos realmente preparados para aprovechar las oportunidades y afrontar los retos que ahora nos ofrece este nuevo hito en la historia empresarial?
AUTOR: Octavio Ballesta
29/09/2014
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Fuente: Talento en Expansión
Imagen: Creating a coaching culture
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