2015-09-13

Decisiones en Grupo: 9 trampas psicológicas y 7 tácticas para superarlas.

 (Recuperado desde Bligoo, QEPD)

Trampas psicológicas en la toma de decisiones en grupo

Por Ramiro A. Sánchez López. 
Análisis Multicriterio. 

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En una entrada pasada del blog hablábamos de las trampas psicológicas en la toma de decisiones. Nos referíamos en esa oportunidad a la toma de decisiones individual. Nos referiremos ahora a los errores que se pueden cometer cuando se toman decisiones en grupo. 


El texto que sigue está basado en un artículo corto de Harvard Business Review titulado "Making Dumb Groups Smarter", escrito por Cass R. Sunstein y Reid Hastie, y cuya lectura recomendamos.

La intención de reunir grupos para tomar decisiones suele ser aprovechar positivamente la "inteligencia colectiva". Poner sobre la mesa de deliberación diferentes percepciones, opiniones y puntos de vista debería llevarnos hacia mayores grados de objetividad y precisión, y una visión más completa y honesta de la realidad que estamos analizando. Y así es, a menos que se descuiden los aspectos que comentamos a continuación.

Trampas cognitivas


Según los autores del estudio, debido a ciertos sesgos cognitivos, las decisiones en grupo pueden resultar ilusorias, engañosas. Los aspectos puntualizados a continuación son fenómenos observables, demostrados científicamente, acerca del comportamiento de grupos a la hora de deliberar y decidir. Los puntualizamos ahora a modo de resumen:

  • Los grupos no solamente no corrigen ni compensan los sesgos cognitivos de sus miembros, sino que los amplifican.
  • El grupo tiende a perpetuar aquello que se dice en un principio, en la etapa inicial de la deliberación.
  • Los puntos de vista grupales que resultan de las deliberaciones, suelen ser más radicales que los que tenían los integrantes en promedio antes de comenzar la deliberación.
  • Los grupos tienden a otorgar credibilidad a información que "todo el mundo conoce", aunque esté equivocada, menospreciando información que es presentada por pocos, aunque esta última sea correcta. Es decir, la información que se tiene en común tiende a tener un impacto desproporcionadamente alto en las discusiones y las conclusiones grupales.
  • Los grupos tienden a infravalorar el período de duración de los proyectos, o su costo. Es decir, las estimaciones grupales tienden a ser más optimistas que las estimaciones que harían sus miembros individualmente.
  • Los grupos tienden a otorgar demasiada credibilidad a sus propias estimaciones, asumiendo que son más exactas de lo que realmente son.
  • Los grupos tienden a aferrarse a propuestas que, siendo equivocadas, armonizan con los valores y preferencias del grupo.
  • Los grupos tienden a ser más vulnerables a dejarse llevar por estereotipos y prejuicios.
  • Los grupos tienden a ser más vulnerables que los individuos a responder según la forma en la que se hacen las preguntas ("framing effect").

Existen dos causas fundamentales para la ineptitud natural de los grupos para la toma de decisiones:

  • Por un lado están las señales informativas. Si la mayoría de los miembros del grupo comete un error de apreciación, los otros miembros tenderán a cometer el mismo error, porque el error de muchos se convierte en una especie de "confirmación" o "corroboración" del hecho erróneo.

  • Adicionalmente, por temor a menoscabar su reputación, por temor al ridículo o la desaprobación, algunos miembros fingirán estar de acuerdo con lo que dice la mayoría, aunque realmente no lo estén.

Otro problema es el de las personalidades dominantes dentro del grupo. Ideas dominantes, emitidas por personalidades dominantes pueden impedir que se investigue adecuadamente otras ideas, buenas ideas, pero emitidas por personalidades más tímidas. Esto se convierte en un problema grave especialmente cuando el propósito del grupo es proponer soluciones creativas.

Consejos y técnicas


¿Qué hacer al respecto? Bueno, lo primero es estar conscientes de estos sesgos cognitivos. Lo segundo es tomar en cuenta los siguientes consejos y técnicas:

1. Reprimir la figura del líder.

Si lo que se desea genuinamente es obtener el mejor provecho de una decisión grupal, es conveniente que el líder se "auto reprima", evitando verter opiniones anticipadamente y declarando su deseo de obtener información única, rara, original, sin que ello vaya a tener consecuencias negativas para los que aportan dichas ideas. Motivar explícitamente las nuevas ideas, las ideas raras u originales.  

2. Recompensar el pensamiento crítico.

El grupo debe reunirse bajo la consigna explícita de que el pensamiento crítico es bienvenido, positivo y socialmente aceptado.

3. Premiar el éxito de las decisiones grupales.

El grupo debe tener incentivos ciertos, tangibles, por el éxito que vayan a tener sus deliberaciones.

4. Asignar roles de forma previa.

Antes de comenzar las deliberaciones, deben darse a conocer aquellas personas que posean conocimientos específicos y experiencia especialmente relevante con respecto a algún aspecto a ser tratado en las deliberaciones.

5. Designar un "abogado del diablo".

Se puede eventualmente designar una persona para que ejerza, específicamente, posiciones contrarias a las inclinaciones del grupo. Sin embargo, se debe tener en cuenta en este caso que tal figura, al ser artificial, puede carecer de credibilidad.

6. Establecer grupos contrapuestos.

Conformar, dentro del grupo, dos grupos explícitamente contrarios en sus opiniones, con el propósito de generar debate constructivo. Uno de los grupos debe tener la misión explícita de construir de la mejor forma posible argumentos en contra de la inclinación natural del grupo. Puede llegarse incluso a ofrecer incentivos especiales para ellos.

7. El método Delphi.

Este método, desarrollado por RAND Corporation durante la guerra fría, tiene la característica de establecer ciclos de obtención de información de los miembros del grupo, de forma anónima, hasta llegar a consensos.

Conclusiones


Las decisiones tomadas en grupo normalmente tienen gran influencia dentro de su contexto de acción. Las decisiones individuales por lo general son más fáciles de rectificar. Las decisiones en grupo, por el contrario, una vez que han sido tomadas adquieren legitimidad social y por ello menor flexibilidad para análisis posteriores y eventuales modificaciones y rectificaciones.

Por este motivo, es especialmente importante estar al tanto de los sesgos cognitivos grupales a la hora de conformar grupos de decisión, especialmente desde una figura de liderazgo, o bien de facilitación y análisis de decisiones grupales.

Publicado por Ramiro A. SANCHEZ LOPEZ
25 de noviembre de 2014

Ramiro A. Sanchez Lopez

Estudié en Unversiteit Gent
PhD, Decision Sciences, 2002 - 2008.

Licencia:
No especificada.

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Fuente: Análisis Multicriterio

Imagen: Group decisions