El Efecto Pigmalión en la motivación y expectativas profesionales.

Motivación y expectativas: el efecto Pigmalión. 

Por Astrid Moix. 

Glocal Talent.

El Efecto Pigmalión en la motivación y expectativas profesionales

“Para el Profesor Higgins siempre seré una florista porque siempre me trata como tal; pero yo sé que para usted puedo ser una señora, porque me trata y me seguirá tratando siempre como a una señora.”  Eliza Doolittle en “Pigmalión” de G.B. Shaw

Uno de los factores que inciden en el desarrollo personal y profesional de las personas es la imagen que los demás tienen de nosotros y la forma en que esa percepción ajena se proyecta y hasta cierto punto es determinante en nuestro comportamiento posterior.

Parece que a nivel psicológico tendemos a actuar en gran medida en función de lo que los demás esperan de nosotros. Así, si alguien que apreciamos o respetamos nos encarga una tarea o nos otorga confianza, desearemos no defraudarle y eso será un aliciente para esforzarnos más. Por lo tanto, las posibilidades de que tengamos éxito y de que efectivamente consigamos lo esperado, aumentarán.

Ese es un fenómeno que ha sido ampliamente estudiado y que se conoce como el efecto Pigmalión o de la profecía de cumplimiento inducido, en cuyo origen está la leyenda de la mitología griega sobre el rey y escultor Pigmalión, inspiradora de la novela del mismo nombre de Georg Bernard Shaw que años después sería también llevada al cine en la película My Fair Lady, de George Cukor.

Del efecto Pigmalión en las organizaciones empresariales se ocupó J. Sterling Livingston, un profesor de Harvard recientemente fallecido, que a finales de los años sesenta investigó el poder de las expectativas de los directivos en el posterior desarrollo, aprendizaje y motivación de sus subordinados.

Livingston recogió sus análisis y comentarios en un artículo muy interesante, Pygmalion in Management, que a mi modo de ver sigue siendo muy actual.

A continuación os resumo sus principales conclusiones:

1. Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tenga de tratar a las personas que lo integran, determina en gran medida el progreso y el rendimiento profesional del mismo.

2. Aquellos colaboradores sobre los que la dirección tiene bajas expectativas, encuentran más dificultades para mejorar y para mantener su propia imagen y autoestima. Como consecuencia de ello, su miedo al fracaso aumenta y a su vez eso provoca que se eviten las situaciones de riesgo y que se opte por tomar las alternativas de acción más seguras; un círculo vicioso cuyo resultado final es un progresivo empobrecimiento de la calidad de las decisiones del grupo y de su potencial de innovación.

3. A un directivo con bajas expectativas sobre el rendimiento de su equipo le será difícil ocultar su impresión, ya que ese mensaje se transmite muchas veces de forma involuntaria. La indiferencia y el silencio en el trato suele transmitir sentimientos negativos.

4. La experiencia demuestra que –en general- los directivos suelen ser más eficaces transmitiendo malas expectativas que comunicando opiniones favorables, aunque la mayoría piensen exactamente lo contrario.

5. Para mejorar el rendimiento del equipo no basta con opinar positivamente de él o tener plena confianza en sus posibilidades. Eso por sí mismo no aumenta la motivación. Para que una expectativa favorable se cumpla, debe ser realista y posible. Nadie se motiva para lograr un objetivo que ya a priori considera inalcanzable. En ese sentido, Livingston comenta que la práctica bastante habitual de “colocar siempre la zanahoria justamente un poco fuera del alcance del conejo”, es una mala técnica de motivación que solo genera frustración y fracasos.

6. Un factor clave del liderazgo eficaz es la autoestima del líder. Aquellos que desarrollan confianza en sus propias aptitudes y que saben trasmitirla de forma positiva hacia los demás, ejercen su poder creando una sensación de confianza y de expectativas altas. Eso crea un clima de energía positiva que, adecuadamente canalizada, redunda en el rendimiento de toda la organización.

Esos son algunos de los aspectos positivos y negativos derivados del efecto Pigmalion. Concentrémonos por tanto en los primeros porque, en último extremo, la diferencia entre un empleado motivado y exitoso no está tanto en su remuneración (aunque ese factor es también muy importante), sino en cómo es tratado y sobre todo en cómo percibe e interpreta él ese trato.

Publicado por Astrid Moix en 15:45
28 de abril de 2010

Astrid Moix:

Vivo en Barcelona y en Berlín y trabajo como formadora de habilidades directivas en el área de Recursos Humanos. Anteriormente ejercí la abogacía durante quince años en Barcelona y fui consultora en una entidad financiera. Soy Licenciada en Derecho y posteriormente cursé el Programa de Doctorado en Management Sciences de ESADE. También soy Diplomada en Comunicación Intercultural por la Humboldt Universität de Berlín.
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Fuente: Gestión Global

Imagen: Pygmalion Effect  

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