2015-10-26

Desarrollo profesional: 8 principios de psicología social aplicados a la gestión.

(Recuperado desde Bligoo.com, QEPD)

Crear equipos (más) productivos desde la psicología social. 

Por Simón González de la Riva.  
Sintetia. 


engineering-1.jpg
Desarrollo profesional: 8 principios de psicología social aplicados a la gestión

Una de las características de las personas altamente creativas es la curiosidad intelectual. Steve Jobs, por ejemplo, solía decir que una de las asignaturas que más le aportaron en su paso por la universidad, donde no se graduó, fue la de caligrafía. A resultas de ella, una de las constantes de su trabajo en Apple fue la búsqueda de la belleza y la simplicidad en sus productos.



Explorar e intentar entender áreas del conocimiento alejadas de nuestro “expertise” nos ayuda siempre a superar el inevitable encuadre que todo aprendizaje especializado proporciona. Alejarnos de esa hiperespecialización que supone el “saber casi todo sobre casi nada” nos permite comprender mejor nuestro entorno, hace de nosotros personas y profesionales más completos y adaptables.

Por este motivo propongo, a todos aquellos que gestionen equipos de trabajo, que indaguen en los descubrimientos de la psicología social y los apliquen en su trabajo diario.

1. El hombre es la medida del hombre.


La cita de Protágoras, filósofo de la Grecia clásica, (“el hombre es la medida de todas las cosas”) es en el fondo una tautología puesto que el hombre –el ser humano –es el único que valora o mide, y por supuesto lo hace con su propia escala. Esta necesaria dimensionalidad (que no dimensión) humana en la percepción y valoración del mundo, nos da las primeras pistas sobre cómo podremos gestionar mejor nuestros equipos.

Las asunciones irreales sobre la forma en que decidimos los seres humanos pueden parecer útiles a la forma de conformar modelos económicos (no lo son; de premisas falsas difícilmente podemos alcanzar conclusiones acertadas), pero no lo son para tratar con ellas. Asumir que los jugadores de billar saben geometría, o al menos los buenos, puede parecer útil como simplificación para describir su juego, pero no lo es para tratar con ellos y ayudarles a jugar mejor.

2. La medida de precios relativos.


Del mismo modo, aprendamos de la psicología y asumamos que la forma en que los seres humanos hacen valoraciones es por comparación. Se dice que un adulto domina una lengua cuando tiene en la mente cerca de 8.000 palabras y significados en ese idioma.
Pero parece que no somos conscientes de que tenemos también cerca de 8.000 precios en la mente. Repito: En la mente tenemos cerca de 8.000 precios, no absolutos sino referenciados los unos a los otros.

¿No se lo creen? Piensen en la última vez que viajaron al extranjero y cambiaron de divisa. Piensen en los pocos días que tardaron en tener las suficientes referencias como para saber si un producto era caro o barato. ¿Cómo se logra ese alarde? Porque tenemos ya en la mente la referencia de precios relativos de que les hablaba.

3. Valorando experiencias.


De forma simétrica, cuando realizamos valoraciones sobre vivencias (no confundir con experiencias o hechos), tenemos y usamos tres referencias: pasado, entorno y expectativas. De las tres, las expectativas son la referencia más importante, y a la vez son hijas de pasado y entorno.

¡Y aunque no lo fueran! Generamos expectativas aun cuando no tenemos referencia ninguna para construirlas, y lo hacemos por una sencilla razón: la incertidumbre nos resulta más dura todavía que el esfuerzo de construir una expectativa… desde la nada.

“A mi juicio, para ser psicólogo hay que ser sociólogo y para ser sociólogo hay que ser psicólogo; también hay que ser antropólogo y sobre todo hay que ser historiador. Y si no, uno anda de pamema en pamema” Antonio Ecohotado.

Teniendo estas nociones básicas en mente podemos meternos en harina.

4. Competimos más en compañía.


Tan pronto como en 1897, Norman Triplett demostró que la velocidad de los ciclistas era mayor cuando competían con otros que cuando corren solos. Y digo competir con otros, no contra otros. La presencia de otras personas esforzándose por alcanzar sus propias metas genera un entorno de esfuerzo, superación y sacrificio que supone un círculo virtuoso en que cada uno de los presentes rinde más que por su cuenta.

Este, entendámoslo, es el motivo por el cual merece la pena cuidar y podar el equipo de trabajo, y alejar temporalmente (o, en última instancia, despedir) a quien no siga la evolución del grupo; a quien no se sume a ese círculo virtuoso.

“El talento es la principal baza: contratad lento, despedid rápido.” Philippe Gelis

Este es el motivo por el cual el jefe ha de ser el primer implicado en dar ejemplo de esfuerzo y compromiso; y a su vez la principal dificultad del trabajo por cuenta propia. Este es el mecanismo por el cual la exposición al escrutinio ajeno nos hace, no sólo más honrados, sino también mejores profesionales.

5. Esfuerzo conjunto, no esfuerzo compartido.


Casi simultáneamente un ingeniero agrónomo francés, Maximilien Ringelmann, quien también estaba investigando el rendimiento de las personas, descubrió un efecto aparentemente contrario. Haciendo que una serie de individuos y grupos tirasen de una cuerda conectada a un extensómetro, encontró que la suma de los esfuerzos individuales no solo era superior al esfuerzo colectivo, sino que era MUY superior.

La conclusión a la que llegó Ringelmann es que “cuando aumenta el número de personas para realizar una tarea, disminuye el esfuerzo individual”. Es el efecto Ringelmann, después conceptualizado como Holgazanería Social (Social Loafing) o, hablando claramente, la incentivación de la aparición de gorrones.

Trocear y distribuir tareas y responsabilidades genera mejores comportamientos y resultados que compartirlas. Desde el momento en que no es nuestra responsabilidad sino MI responsabilidad, desde el momento en que me considero causante y receptor último de que una tarea llegue a término, se esfuman los incentivos a que me desentienda de ella.

6. Aceptación y sinceridad.


Solomon Asch, polaco de nacimiento emigrado a EEUU, estudió profundamente el proceso de decisión de las personas en relación con su entorno. Demostró, entre otros, el efecto halo, que supone un sesgo de confirmación reforzado por la comunicación pública (y la propaganda).

Pero más relevante definió el llamado Síndrome de Solomón”, el fenómeno por el que decimos y hacemos cosas ajenas a nuestra voluntad y conciencia como respuesta a la presión social, por el deseo de ser aceptados en el grupo, y finalmente por miedo.

“La conformidad es el proceso por medio del cual los miembros de un grupo social cambian sus pensamientos, decisiones y comportamientos para encajar con la opinión de la mayoría”. Solomon Asch

Este fenómeno, universal como todos los que ya hemos revisado, hace recomendable cuidar del discrepante (no de la oveja negra), permitirle expresarse y criticar, ofrecer ideas y visiones distintas y divergentes. En la terminología de Taleb, escuchar al discrepante reduce la concavidad de la organización.

En mis propias palabras, permitir que la cultura sea creada desde la base, emerja y permee la estructura hace que esta sea real y sincera, no una recopilación de frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. Este fenómeno hace recomendable establecer relaciones interpersonales sinceras entre jefe y subordinados en que estos expresen, en privado si así lo prefieren, sus ideas, dudas e inquietudes.

7. Nunca usar el exogrupo. Nunca.


Es bien sabido que el mayor cohesionador del endogrupo es la oposición al exogrupo; dicho de otra manera, la forma más eficaz y eficiente de construir un “nosotros” es por oposición a un “ellos”. Este es el mecanismo que utiliza todo populista para captar adeptos; estoy seguro de que no necesitan ejemplos.

Sin embargo, en una organización productiva no conviene tener ni adeptos ni autómatas. Como decía más arriba, no sólo permitir sino incentivar la diversidad, supone en consecuencia explorar la creatividad y explotar la productividad.

Esto no es mera lírica. Una empresa es, en el fondo, una organización de personas diseñada para generar riqueza, y se genera más riqueza desde la adhesión voluntaria y sincera dentro de la diversidad que desde la uniformidad impuesta y la cadena de mando. Ciertamente es más fácil lograr la cooperación para dañar al otro que para servirle; pero es imposible crear riqueza con este enfoque y objetivo.

8. Por debajo de Dunbar.


Un último apunte. Robert Dunbar es un antropólogo, psicólogo social, y diría que primatólogo, quien predijo, por comparación del neocortex humano con el de otros primates, que el máximo número de personas con las que somos capaces de mantener relaciones estables es de aproximadamente 150.

Para coordinarnos en grupos por encima del “número de Dunbar”, cosa que hacemos infinitamente mejor que cualquier otro primate, los humanos creamos instituciones (económicas, legales, éticas, etc.).

La cultura empresarial es una institución, que resulta tanto más necesaria cuanto más nos acerquemos al número de Dunbar en una única sede, y absolutamente imprescindible si nos encontramos ante varias localizaciones o por encima de dicho número (que incluirá no sólo trabajadores sino a todos los stakeholders). Permitamos que emerja y esforcémonos en identificarla correctamente.

Me repetiré una vez más:

“Un economista sin conocimientos de psicología, derecho, sociología, historia, filosofía es útil como uno que no sepa matemáticas.” SimónGRT

Por Simón González de la Riva
20 octubre 2015

Sobre el Autor:

Simón González de la Riva
Agrégale en LinkedIn
Síguele en Twitter

Licencia:


Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.

-----------------------

Fuente: Sintetia 

Imagen: Engineering