2015-10-30

Comportamiento Organizacional: 9 causas por las que fracasan las empresas.

9 causas por las que fracasan las empresas.

Por Francisco Alcaide Hernández.
Sintetia.


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Comportamiento Organizacional: 9 causas por las que fracasan las empresas

Toda empresa aspira a perdurar el mayor tiempo de vida en el mercado. La realidad, sin embargo, dice que el 85% de las empresas no pasan del séptimo año de vida. ¿Cuáles son las causas principales? Hoy apuntamos nueve muy comunes:



1. Autocomplacencia


Nada hace fracasar tanto como el éxito. A menudo, las empresas se acomodan. Tal vez sabes la historia del suicida que se tira de un décimo piso y cuando va por el séptimo le preguntan: «¿Qué tal? » Y contesta: «De momento bien». La mayoría de empresas funcionan igual, como las cosas van bien no se cuestionan nada, pero se van a estrellar.

Philip Kotler, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 9ª edición) decía: «Quienes tienen una buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final, sólo una crisis o una pérdida de cuota de mercado les hacen examinar qué ocurre de verdad».

2. Falta de flexibilidad


Que no es otra cosa que falta de adaptación al medio cuando las circunstancias han cambiado. La rigidez siempre es peligrosa. Un ejemplo: cada día se cierran 2 librerías en nuestro país, pero la causa no es la crisis, sino la incapacidad para anticiparse a los cambios de mercado, o la incapacidad para reinventarse, o la pereza… No te ahogas porque te caigas al agua, te ahogas porque no sabes nadar.

Hoy día todo tiene una fecha de caducidad muy corta y casi cualquier cosa que nace –idea, producto, servicio– está condenada a fallecer. Por eso, hay que estar muy pegados al mercado para ver por dónde van los tiros y luego ser flexibles y ágiles para actuar con rapidez.

Las palabras de Tom Peters son elocuentes: «Para satisfacer las demandas de constante cambio del escenario competitivo actual, debemos simplemente amar el cambio tanto como lo hemos odiado en el pasado».

3. Aislamiento


«Un despacho es un lugar peligroso desde el que observar el mundo», afirmaba el escritor John Le Carre. Existen estudios que demuestran que a medida que una persona asciende en una empresa, la opinión que él tiene de sí mismo y la que tienen los demás tienden a ser divergente.

Con la altura se gana perspectiva pero suele perderse el contacto con la realidad –uno ya no está tanto en las trincheras– y además, hacer autocrítica no es fácil, y de manera consciente o inconsciente, los directivos tienden a rodearse muchas de veces de personas con las que confirmar sus creencias.

Durante la II Guerra Mundial, Churchill creó una oficina especial cuya única misión era informarle de las noticias malas. Con Hitler, era lo contrario, su secretario sólo le informaba de las buenas noticias, y eso le hizo creer que hasta bien avanzado el conflicto creer que todo marchaba estupendamente y ya no había marcha atrás.

"Peter Drucker: 'La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es garantía de fracaso'..." - Francisco Alcaide en Sintetia.com.

4. Infalibilidad


Es el complejo de superioridad: creerse por encima del bien y del mal. Creer que uno nunca se equivoca y que a uno no le pueden ir mal las cosas. Y eso lleva a asumir riesgos desproporcionados. La prudencia es una virtud necesaria en un puesto de dirección.

La prudencia viene del latín: procul (lejos) videre (ver), esto es: ver lejos. La prudencia es anticipar escenarios futuros. Hay un caso que evoca estupendamente lo que es la infalibilidad y que dio lugar a una película de cine: Titanic. Aquella es una historia de soberbia en toda regla que empezó mal desde el principio.

El nombre de Titanic se lo dieron en honor a los titanes, unos personajes de la mitología que se creían invencibles. El ‘buque insumergible’ acabó sumergido en el fondo del mar en la madrugada del 15 de marzo de 1912.
La causa del hundimiento del Titanic no fue un iceberg –eso sólo fue el desencadenante– sino la poca prudencia al doblar la velocidad del barco por euforia para llegar antes que hizo que cuando avistaron icebergs, al ser un buque tan grande (el más grande hasta la época), no dio tiempo a virar hacia la izquierda. Si hubiesen moderado su ambición, el desenlace no hubiese sido dramático.

5. Carencia de ética


La historia de los últimos años es de manual. Muchas instituciones llevaban una doble contabilidad e hicieron cosas al margen de la legalidad y de la ética. Y como era de esperar, antes o después, todo acabó saltando por los aires.

Conviene no olvidarlo: Toda verdad ignorada prepara su venganza. No basta hacer buenos negocios, hay que hacer negocios buenos. No basta hacer las cosas correctamente sino que hay que hacer las cosas correctas.

Nada perdura sin la ética. Engañar siempre es mal negocio, y todo hay que decirlo, siempre es fácil dejarse arrastrar por el dinero fácil. Abraham Lincoln lo expresaba así: «Se puede engañar a alguien siempre; a todo el mundo, alguna vez; pero no a todos indefinidamente».

"No basta hacer buenos negocio, hay que hacer negocios buenos. No basta hacer las cosas correctamente sino que hay que hacer las cosas correctas. Nada perdura sin la ética." - Francisco Alcaide en Sintetia.com.

6. Burocracia


Jack Welch, ex CEO de General Electric, afirmaba: «La habilidad de una organización para aprender y convertir rápidamente lo aprendido en acción es su máxima ventaja competitiva. La burocracia es el Drácula de la empresa».

A esta línea de pensamiento se apuntaba Andy Grove: «El reto del futuro va a ser la rapidez». En Tu futuro es HOY (Alienta, 2ª edición) ya apuntamos que «antes el pez grande se comía al chico, ahora que el pez rápido se come al lento. Uno de los grandes retos de cualquier compañía es eliminar la burocracia innecesaria y configurarse con estructuras flexibles, ágiles y horizontales para responder las necesidades de mercado».

Esto sentenciaba Peter Drucker: «La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es garantía de fracaso».

7. Visión cortoplacista


El vivir de demasiado pegado al día perdiendo de vista –o no teniendo– un propósito de altura a largo plazo, una visión, una causa, un sentido como razón de ser de la compañía. Un estudio sobre la evolución de las 500 empresas del S&P en su origen (1957) concluyó que 42 años después sólo quedaban 74 (1997) y 12 de ellas sólo estuvieron siempre en el índice.
Las causas de su desaparición fueron las siguientes:

– Carecer de estrategia (que es la que explicita qué hacer, cómo, cuándo y con quién).
– No saber gestionar los riesgos (ausencia de prudencia).
– Falta de objetivos con un propósito de altura (focalizadas a corto plazo).

La filosofía de Warren Buffett es clara: «Una de las primeras cosas que pide Warren Buffett a sus directivos cuando entran a formar parte de la empresa es que dejen de preocuparse por los altibajos empresariales a corto plazo y se centren en crear una empresa sólida y viable a largo plazo. Un enfoque de dirección demasiado centrado en el corto plazo hace que los directivos no sean muy eficientes».

Set Godin escribía: "Sin un modelo de negocio, una empresa puede contratar empleados, crear publicidad y gastar dinero, pero no obtendrá ganancias" - Francisco Alcaide en Sintetia.com.

8. No diferenciación


Una empresa se resume en dos cosas: diferenciación y venta. Primero, diferenciación, qué tengo yo que los demás no tienen: puede ser lo que ofreces, cómo lo ofreces o lo que haces sentir. Y después, dedicarse a vender: todas las empresas viven de lo mismo: de vender. O estás vendiendo o estás fallando. El 75% de las empresas carecen de estrategia y se limitan a copiar, según algunos estudios.

Los suecos Ridderstrale y Nordstom, autores de Capitalismo de Karaoke y Funky Business lo escriben así: «Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida».

9. Ausencia de modelo de negocio


No basta tener una idea de negocio diferenciadora, sino hay que tener un buen modelo de negocio. Lo importante no es tener buenas ideas de negocio sino buenos modelos de negocio.

¿Y qué es un buen modelo de negocio? Una forma de hacer las cosas que convierte la idea de negocio en dinero. En eso consiste el marketing. Por eso Seth Godin escribía: «Sin un modelo de negocio, una empresa puede contratar empleados, crear publicidad y gastar dinero, pero no obtendrá ganancias».

Francisco Alcaide Hernández
23 octubre 2015

Francisco Alcaide Hernández

Escritor y conferenciante. Autor de Aprendiendo de los mejores (9ª edic.) y Tu futuro es HOY (2ª edic). @falcaide

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Fuente: Sintetia

Imagen: Business failure

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