Pensamiento Administrativo: El Arte de la Ejecución (I). 5 principios y 7 comportamientos.

2017-06-17

El Arte de la Ejecución (I). 5 principios y 7 comportamientos.

El arte de ejecutar las estrategias.

Por Fabián Villarroel.

GestioPolis.

El Arte de la Ejecución (I). 5 principios y 7 comportamientos

Resumen de “El arte de la ejecución en los negocios”, de Larry Bossidy y Ram Charan.

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.

El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas.”

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.

La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva. En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el know-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este know-how será una ventaja competitiva.

1. La ejecución alcanza la mayoría de edad.

Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:

La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
La ejecución es la principal tarea del líder.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

2. La ejecución es una disciplina.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

El proceso del personal.
El proceso de la estrategia.
El proceso de las operaciones.

El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.

3. La ejecución es la principal tarea del líder.

Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.

Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso. Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio.

La ejecución requiere una comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.

La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.

El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades.

El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.

4. La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.

La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder es indelegable.

Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar. El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son claras y concretas. El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.

5. La diferencia de la ejecución.

Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual, experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante.

Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros; pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que trabajan juntas.

El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas. Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.

Los elementos de la ejecución.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

Conoce a tu personal y a tu negocio.
Insiste en ser realista.
Fija metas y prioridades claras.
Dar seguimiento a las metas.
Compense a quienes cumplen con los compromisos.
Amplia la capacidad de las personas.
Conócete a ti mismo.

1. Conoce a tu personal y a tu negocio.

En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos.

El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien.

Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.

2. Insiste en ser realista.

El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma definitiva. No podemos vivir engañados.

3. Fija metas y prioridades.

La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la compañía.

Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y consensuada. La transmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido común.

4. Dar seguimiento a las metas.

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.

En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.

Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.

5. Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del desempeño de las personas en cada una de sus funciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.

Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades rutinarias que no agreguen valor para los clientes.

6. Ampliar la capacidad de las personas.

La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.

Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.

7. Conócete a ti mismo.

Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.

La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeño y manejar la ambigüedad.

La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades. Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.

Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca renuncian a lo que consideran correcto.

Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.

La autenticidad:
Significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente entre lo que dices y lo que haces. Sola la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.

El conocimiento propio:
Te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.

Autocontrol.
Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter según su libre decisión.

Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.

El autocontrol es como "un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento". Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se desean.

Humildad.
En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto.

Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.

La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.

Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004. Traducido de " Execution: The Discipline of Getting Things Done"

Autor: Fabián Villarroel
14-07-2009

Sobre el autor:

Fabián Villarroel
guias.universidades@gmail.com

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