Pensamiento Administrativo: El Arte de la Ejecución (II) 15 claves de los procesos de la estrategia.

2017-06-18

El Arte de la Ejecución (II) 15 claves de los procesos de la estrategia.

El arte de ejecutar las estrategias.

Por Fabián Villarroel.

GestioPolis.

El Arte de la Ejecución (II) 15 claves de los procesos de la estrategia

Resumen de “El arte de la ejecución en los negocios”, de Larry Bossidy y Ram Charan.

Proceso de la estrategia

Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado.

Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.

Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.

1. Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.

Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizativa.

La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las conductas.

Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de resultados tangibles.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas.

Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante.

2. La cultura operacional.

La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de hacer negocios.

No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el alcance de los cambios sugeridos.

Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.

3. Las recompensas y el desempeño.

La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos.

Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los equipos de trabajo.

El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La administración debe esperar que los trabajadores:

Acepten las metas de la empresa como las suyas.
Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica.

Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.

4. El software social de la ejecución.

“Software Social" es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito de actuación.

Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.

Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera decisiva.

5. La importancia de un diálogo intenso.

El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y ampliadas.

De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer relaciones.

Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información, comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.

El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para mantener la armonía. Aquí le consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.

El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.
Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.
Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.

6. La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes.

Si es que queremos cambiar la cultura de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.

Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento.

Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.

7. Lo que el líder nunca puede delegar.

Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.

Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organización.

8. Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.

Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño rutinario.

Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.

Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.

9. Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.

Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.

La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso adecuado del talento humano.

10. Dar seguimiento.

Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.

Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.

Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental.

Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.

El proceso de personal

El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
Integra al talento humano en el logro de los objetivos.

La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo, así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas talentosas y con compromiso.

El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo. La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.

La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.

En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.

Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o que la persona no se ajustó a los requerimientos.

11. Relacionar los recursos humanos con los resultados.

Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que él ayudó a planear.

No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad; utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.

12. Creando el vínculo.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de de la cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.

Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar los”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.

El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.

La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.

El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.

13. La revisión y la evaluación de la estrategia.

La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a las personas. Alí pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.

Proceso de las operaciones

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la estrategia.

El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento de software y software, compras e importaciones.

14. El Plan Operativo.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las diversas fases del proceso logren cumplir las metas.

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas.

15. Importancia de la sincronización.

La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

Conclusiones

Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.

El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y honestidad.

Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado. En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de contingencia.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.

La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.

Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.

Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo; divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.

El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización.

Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.

Leer la primera parte: El Arte de la Ejecución (I). 5 principios y 7 comportamientos

Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004. Traducido de " Execution: The Discipline of Getting Things Done"

Autor: Fabián Villarroel
14-07-2009

Sobre el autor:

Fabián Villarroel

guias.universidades@gmail.com

Licencia:
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos

----------------------