Pensamiento Administrativo: Gestión del cambio organizacional: 8 fases del modelo de Kotter.

2017-06-02

Gestión del cambio organizacional: 8 fases del modelo de Kotter.

Gestión del Cambio en la Organización en Red.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Gestión del cambio organizacional: 8 fases del modelo de Kotter

El factor clave de éxito de la empresa competitiva actual, es su capacidad de gestionar un proceso de cambio acelerado, inducido por un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil, y traducirlo en un portafolio de nuevos y mejorados procesos, productos y servicios.

Para alcanzar este objetivo estratégico es pertinente desarrollar una práctica sistemática de innovación, que además de agregar valor diferencial de negocios, facilite la construcción de una clara diferenciación competitiva, sostenible a largo plazo.

Las empresas que en forma reactiva han de ajustar frecuentemente, su dinámica operacional, de mercado y de negocios, para afrontar un contexto empresarial cambiante, global, exigente, y además, percibido como amenazante serán menos competitivas e influyentes que las que apuestan decididamente por las personas al servicio del hecho innovador.

Estas empresas que niegan la pertinencia y relevancia del proceso de cambio, difícilmente resistirán los embates de una presión competitiva creciente, comenzarán a declinar; y más pronto que tarde, sino quedan reducidas a la mínima expresión, desaparecerán del ecosistema empresarial.

Gracias a la integración de procesos operacionales y de negocios, y al oportuno análisis de información de inteligencia financiera, competitiva y de mercados, otras empresas han logrado desarrollar la capacidad de adaptarse en forma ágil y flexible a los cambios del entorno, de modo de cabalgar sobre ellos para permanecer vigentes, prosperas y relevantes, en sucesivos ciclos de negocios.

Este posicionamiento lo asumen sin correr grandes riesgos, al haber decidido ser rápidos seguidores, de otras empresas que ostentan un liderazgo indiscutible en la introducción de innovación gradual y disruptiva en los mercados donde compiten.

Solo aquellas empresas capaces de introducir cambios regulares y significativos al ecosistema empresarial, y se atrevan a desarrollar una cultura innovadora, asumiendo los riesgos que ello implica, podrán crear y sostener una ventaja competitiva clave para garantizar su viabilidad a futuro.

Se enfatiza acerca de la necesidad y relevancia de que la empresa de hoy, logre desarrollar la capacidad de gestionar con facilidad, visión, y sentido de la oportunidad, los procesos de cambio organizativo que faciliten el acceso y desarrollo de nuevas e interesantes oportunidades de negocios.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

El modelo de Gestión de Cambio de Kotter aplicado a las organizaciones en red

El modelo en 8 fases para la gestión de procesos de cambio en el ámbito empresarial, surge de las experiencias y observaciones de John Kotter, en torno a como las personas han sentido, evaluado y asumido el cambio, en distintas empresas que han experimentado profundos procesos de transformación.

En su libro Leading Change (1996), Kotter introduce una Metodología en 8 fases para gestionar sistemáticamente el cambio en las organizaciones. El marco conceptual y metodológico implícito en este enfoque ha sido ampliado y mejorado en The Heart of Change (2002).

Las 8 fases de la Metodología de Gestión de Cambio según Kotter

Muchas empresas han fracasado en el desarrollo de iniciativas de cambio, y no han logrado consolidar su firme y definitiva implantación, a sus procesos y cultura organizativa. Ello sucede cuando una o más de las fases de las cuales este modelo se compone, ha sido obviada, mal interpretada o subestimada. En esta circunstancia afloran conductas de natural resistencia al cambio, en la forma de abierta oposición al proceso de transformación, en la dispersión en el enfoque estratégico de los líderes, en una insuficiente comunicación, y en una pobre aplicación de reforzamientos positivos.

Considerando que una empresa es un sistema social orientado al trabajo coordinado de un grupo de personas para hacer realidad una visión compartida, que agrega valor a las partes implicadas, y es beneficiosa para la Sociedad; tiene sentido colocar el acento en las conductas y motivaciones, que siendo mal y pobremente canalizadas conspiran decisivamente en contra del éxito del proceso de transformación.

Una gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; que aplica la mejores prácticas en gestión de talento, está potenciada por las tecnologías de la Web Social, y aplica consistentemente los principios de la Psicología Positiva, es la mejor dotada por diseño para aprovechar la dinámica de transformación del entorno, y ser protagonista a través de la innovación de los nuevos y más complejos escenarios de negocios de la Sociedad del Conocimiento.

Y son estás organizaciones, las que ostentan el máximo nivel evolutivo en el Modelo de Madurez para la función de RRHH, recientemente publicado en este Blog, las que mejor pueden adaptarse a las premisas y fases contempladas en el modelo de Gestión del Cambio Organizacional de Kotter. Veamos entonces, cuales son los aprendizajes que podemos derivar del análisis de los factores de éxito y de los fracasos inherentes a la aplicación de esta practica, y a partir de allí, exploremos los atributos que favorecen decisivamente a la organización conformada en red para aprovechar el cambio, y surgir como un genuino líder innovador.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

Fase 1. Establecer un Sentido de Urgencia

1.1 Factores de éxito:
Los líderes de la organización identifican una circunstancia de mercado, operacional y/o de negocios, sobre la cual hay que actuar rápidamente para lograr un resultado que garantice la viabilidad de la empresa a largo plazo, como puede ser, por ejemplo, una fusión corporativa, la incorporación de una nueva área de negocios, la implantación de un enfoque integrado de procesos basado en ERP, la modificación de la estructura organizativa, o el desarrollo de una estrategia de internacionalización.

La decisión de definir el proceso de transformación instigando un sentido de urgencia requiere del consenso, compromiso y apoyo convencido del Comité de Dirección de la empresa en pleno, y se construye analizando cuidadosamente las oportunidades y amenazas que el entorno potencialmente depara, para justificar la ejecución de un proyecto de importante impacto transformador, a partir del análisis de información relevante de inteligencia de negocios y de mercado.

1.2 Lecciones aprendidas:
Con un Comité de Dirección escindido, habituado a medrar en sus respectivas zonas de comodidad, y con dificultad para establecer prioridades estratégicas en un entorno de crisis, es muy díficil establecer el sentido de urgencia que justifique el desarrollo de un proyecto de cambio de alto impacto para la organización.

La cohesión como equipo directivo y la unidad en el propósito es determinante, cuando un proyecto de transformación organizativa requiere de la articulación de esfuerzos agresivos de colaboración entre muchos profesionales de diversas áreas funcionales, que han de estar plenamente motivados y alineados, para ejercer un impacto decisivo en pro del éxito del proceso de cambio.

El sentido de urgencia ha de ser instigado en forma contundente, terminante e inequívoca.

1.3 En la Organización en Red:
Una organización conformada en red se nutre de la ilimitada información que ofrece la Inteligencia Colectiva, al servicio, en este caso, de un proceso de transformación, cuyo sentido de urgencia se persigue instigar.

Los líderes de la empresa analizan la información de Inteligencia Competitiva y de Negocios disponible, con el apoyo de un Curador de Contenidos para evitar la dispersión en la recolección y análisis de información de muy diversas fuentes. Estudian la data derivada de distintas herramientas de acopio de información analítica para identificar tendencias aun no detectadas en el “radar estratégico” de la empresa.

Analizan los patrones de uso de la red social interna, para identificar más allá de lo que la estructura formal de la empresa pueda sugerir, a aquellos expertos o especialistas cuya opinión calificada ayude a definir con mayor precisión el problema, sobre el cual hay que actuar con genuino sentido de urgencia.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

Fase 2. Construir una poderosa coalición para guiar el proyecto de cambio

2.1 Factores de éxito:
Factor clave de éxito es la conformación de un equipo multidisciplinario integrado por líderes con la suficiente motivación, influencia y energía para difundir y diseminar la visión, justificación estratégica, y razón de ser del proyecto de transformación organizativa.

Es importante que este grupo de personas actúe como un verdadero equipo y reconozcan el sentido de urgencia, en torno al proyecto de transformación seleccionado.

2.2 Lecciones aprendidas:
En esta fase es esencial conformar la coalición con profesionales que además de sentir el proyecto de cambio como necesario, relevante e impostergable, tienen la suficiente influencia, credibilidad y sentido de propósito para lograr el cometido de liderar un proyecto de cambio de gran alcance, con potencial para impactar a la cultura organizativa, afectar la moral de los empleados, e influir sobre las políticas, procesos y clima de la empresa.

Si la coalición conformada, discrepa en torno a la visión a lograr y afloran pugnas para preservar poder y proteger espacios de influencia, el proyecto de transformación fracasará antes de comenzar. El acompañamiento de un consultor de estrategia empresarial de alta calificación, para producir acuerdos que conduzcan a consensos y generar unidad de propósito, es relevante en esta fase de arranque del equipo de alto nivel.

2.3 En la organización en red:
La coalición rectora del cambio ha de ser conformada por profesionales con competencias demostradas en comunicación influyente, liderazgo, gestión de equipos y motivación al logro.

La función de RRHH, conoce y aplica los perfiles de competencias inherentes a cada rol, y asume el reforzamiento de competencias consideradas clave para el éxito del proyecto de transformación. Asimismo, facilitará las sesiones de Coaching necesarias, para disipar los temores y aprehensiones que un proyecto de semejante impacto transformador puede causar sobre los líderes y agentes de cambio de la organización.
Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

Fase 3. Crear una visión inspiradora

3.1 Factores de éxito:
Los integrantes de la coalición creada en la fase anterior trabajan en equipo para construir una visión inspiradora, de innegable significación estratégica para la empresa, de fácil comprensión, y susceptible de ser comunicada sin ambigüedad.

De esta visión que ha de servir de orientación al proyecto de transformación, surgirán las estrategias y los proyectos para desarrollar las distintas iniciativas que permitan alcanzar los objetivos planteados.

3.2 Lecciones aprendidas:
Al carecer de una visión inspiradora y de alta sensibilidad para la empresa, se corre el riesgo de que el esfuerzo de transformación se centre en una serie de estrategias aisladas conformadas por proyectos inconexos entre si, que más bien orienten el desarrollo del proyecto de cambio en una dirección inapropiada, que redunde en una costosa dispersión de recursos y esfuerzos, y esté desalineada con relación a los imperativos estratégicos de la empresa.

3.3 En la organización en red:
Conformada la coalición se crea en la red social corporativa, un grupo de usuarios con privilegios de acceso suficientes, para analizar, discutir y construir la visión que ha de inspirar el esfuerzo transformador. En la creación de este grupo de usuarios debe garantizarse, en todo momento, la seguridad y privacidad en el acceso a información sensible.

Aquí es clave que la coalición que formulará la visión esté conformada por líderes transformadores, con las competencias lo suficientemente desarrolladas para motivar a sus equipos, y la sensibilidad necesaria para participar en un proyecto de alto impacto organizativo, con pasión, alta implicación e indiscutible compromiso.

Para moderar y facilitar la fase de creación de la visión, la función de RRHH identificará a los consultores de estrategia empresarial, que apoyarán a los integrantes de la coalición estratégica, en la construcción de una visión inspiradora, motivadora y sencilla de comunicar.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

Fase 4. Comunicar la visión

4.1 Factores de éxito:
Se utilizan todos los medios de comunicación disponibles en el ámbito corporativo, y se articulan entre si, como parte de un plan de comunicación de la visión, la cual se hace del conocimiento de distintas audiencias, en forma sistemática, persistente, y convincente.

Factor clave de éxito es el ejemplo de los integrantes de la Coalición de líderes en favor del proceso de cambio. La convicción, el sentido de propósito, y la racionalidad que justifican la visión implícita en el proyecto de cambio han de ser parte integral del mensaje que fluye “aguas abajo”, a través de distintas instancias y funciones de la empresa, de modo de reducir el temor y la incertidumbre alrededor del proyecto de transformación.

4.2 Lecciones aprendidas:
El proyecto de transformación fracasará, a menos que la visión sea comunicada con la intensidad, frecuencia y convicción suficientes, como para implicar, entusiasmar, comprometer e involucrar a la mayor parte de quienes siendo parte de la empresa, deberían asumir con entusiasmo y pleno sentido de propósito, los sacrificios de corto plazo asociados a su rol de agentes de cambio al servicio del proyecto de transformación.

4.3 En la organización en red:
Los líderes aplican fundamentos de la Psicología Positiva e inspiran a sus colaboradores a hacer un esfuerzo extra para lograr construir una visión que es inspiradora, y de gran significación para quienes trabajan en la empresa.

Comenzando por los líderes que integran la coalición que guía el proceso de cambio, se articula una ofensiva comunicacional a través de las redes sociales y aplicaciones de colaboración conexas. Los líderes influyen a sus seguidores a través de lo que dicen y afirman hacer en sus blogs personales. Se abren espacios en la red social, para estimular la discusión en torno a la pertinencia y relevancia de la visión. Analizando los gráficos de influencia social, se determinan el flujo de las conversaciones, y se trazan las relaciones entre nodos, para facilitar el reforzamiento constante y oportuno del proceso comunicacional, e identificar tempranamente a líderes emergentes y potenciales agentes de cambio.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

Fase 5. Empoderar a otros para actuar sobre la visión

5.1 Factores de éxito:
Esta etapa, crucial para el éxito del proyecto requiere de fuerte apoyo de consultoría e inequívoco compromiso directivo, para mitigar temores, disipar tensiones, y resolver dudas en torno a la evolución del proceso de transformación.

Para tal fin es necesario desmontar dogmas y creencias limitantes, en personas que pueden fungir como un obstáculo que conspire en contra del éxito del proyecto transformador. La organización formal es retada en sus fundamentos básicos, y se conforman equipos multidisciplinarios integrados por nuevos líderes, que trabajan coordinadamente para desarrollar la visión, en sus respectivos ámbitos de influencia.

5.2 Lecciones aprendidas:
Una estructura jerárquica muy estratificada, y un estilo directivo basado en relaciones de mando y control, pueden obstaculizar la dinámica transformadora de los equipos a cargo de desarrollar el proyecto, cuando emergen dogmas y prejuicios fuertemente enraizados en la cultura corporativa.

La asignación a los equipos, de profesionales que no acreditan las competencias suficientes para ejercer una influencia positiva como agentes de cambio puede ser otra causal de falla. Asimismo, la carencia de reforzamientos positivos para alentar al equipo al logro de nuevos objetivos y metas, puede atentar contra la moral, compromiso e implicación a la tarea de las personas a cargo del proyecto de transformación.

Es preocupante cuando los mandos intermedios, celosos por preservar sus cuotas de poder e influencia, conspiran contra el proceso de cambio, saboteando la comunicación entre la Coalición rectora del proyecto de transformación, y las personas responsables de hacer realidad la visión.

5.3 En la organización en red:
La organización informal que se expresa a través de las redes sociales y las aplicaciones de colaboración, se despliega en múltiples direcciones al desconocer silos funcionales y desafiar cadenas de mando. Ello sucede cuando los líderes distribuyen su influencia y deciden empoderar a jóvenes y talentosos profesionales para desarrollar acciones en torno a una visión que comienza a expandirse en distintos ámbitos de la organización.

Comunidades de práctica y grupos de interés conformados en la web social interna pueden dar impulso adicional a estas iniciativas, aportando comentarios, opiniones y recomendaciones.
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

Fase 6. Alcanzar victorias tempranas y celebrarlas

6.1 Factores de éxito:
El proyecto ha de contemplar en su planificación, la definición de hitos o metas que se consideran como victorias o ganancias tempranas, porque puedan alcanzarse con facilidad y rapidez, Ello permite hacer un balance de los resultados iniciales, y obtener una perspectiva preliminar de los objetivos a concretar una vez que la visión que inspira el proyecto esté plenamente realizada.

Estos logros iniciales o ganancias tempranas representan los insumos básicos sobre los cuales pueden introducirse procesos de mejora continua, que ayuden al logro coordinado y sistemático de los objetivos pautados en el proyecto de transformación.

6.2 Lecciones aprendidas:
Para lograr victorias o ganancias tempranas, es preciso planificarlas y trabajar con sentido de propósito, para que ellas en realidad sucedan, conforme a las expectativas inicialmente cifradas. Ello es diferente a esperar en forma pasiva a que ellas se den por si solas, como suele ser común, en el contexto de un proyecto pobremente coordinado y planificado.

En ocasiones, las victorias tempranas pasan casi inadvertidas, cuando la Dirección de la empresa, no hace un esfuerzo consciente para incentivar oportuna y generosamente, a los colaboradores participes de los buenos resultados. Se pierde así, una oportunidad formidable de motivar e implicar aún mas, a los equipos comprometidos con el cambio, para que continúen aportando su mejor esfuerzo en beneficio de las siguientes, y más exigentes fases del proyecto.

6.3 En la organización en red:
Un liderazgo influyente, creíble y participativo aplica buenas prácticas de inteligencia emocional cuando en un ambiente laboral de franca camaradería, confianza reciproca, y abierta comunicación, celebra en forma oportuna y generosa los logros superlativos alcanzados por el equipo y/o por uno o más de sus miembros.

Las redes sociales internas, aparte de ser utilizadas como un canal de alta efectividad, para comunicar la relevancia e importancia de estos logros iniciales, es la vía idónea, para reforzar la implicación y compromiso, de los colaboradores, particularmente de aquellos, que pertenecen a equipos geográficamente dispersos.
Ver: La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3

Fase 7. Consolidar las mejoras y generar aún más cambios

7.1 Factores de éxito:
La credibilidad creciente de líderes y agentes de cambio, derivada del impacto de las victorias tempranas, es aprovechada para transformar aquellas políticas, sistemas, estructuras y procesos, que están en abierta contradicción con la visión establecida para el proyecto de cambio.

Es el momento indicado para iniciar el desarrollo de nuevos proyectos, que estando contemplados en la planificación del proceso de transformación, ahora requerirán de la participación de profesionales con los conocimientos, las competencias y la actitud necesarios, para implantar la visión a la cultura, procesos y estructura de la empresa.

7.2 Lecciones aprendidas:
Puede ser tentador aprovechar la satisfacción y la euforia generada del hecho de haber alcanzado victorias o ganancias tempranas, para disminuir la presión en el desarrollo del proceso de cambio ulterior. Cuando ello sucede, el proceso de transformación al no haber sido fiel a su promesa inicial, genera profunda frustración y desmoralización, particularmente, en líderes y agentes de cambio, que aportaron un esfuerzo extra en favor de la continuidad y éxito de las iniciativas de cambio.

7.3 En la organización en red:
La función de RRHH define nuevos roles, y actualiza los perfiles de cargo, en función de los perfiles que surgirán del desarrollo progresivo de las diferentes iniciativas de transformación.

Igual sucede con las políticas, normas y procedimientos, los cuales han de ser ajustados para garantizar congruencia y plena alineación con la visión.

Los líderes de la coalición, y los agentes de cambio hacen uso intensivo de las redes sociales internas para promover las transformaciones que están empezando a proliferar en distintos ámbitos de la empresa. El análisis de influencia en las redes sociales, ahora se utiliza como una herramienta clave para tomar las decisiones relativas a los procesos de rotación interna, cuya ejecución es relevante para cubrir los nuevos roles y puestos derivados de la evolución del proceso de transformación.

La gestión distribuida de proyectos, y el uso activo de herramientas de colaboración en una cultura que favorece la comunicación, el contraste de opiniones, el flujo compartido de conocimientos, y la innovación, son los factores claves en esta fase de alta criticidad para el éxito definitivo del proyecto transformador.
Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida

Fase 8. Institucionalizar los nuevos enfoques

8.1 Factores de éxito:
Se refuerzan las nuevas actitudes, prácticas y enfoques, surgidos durante el proceso de transformación organizativa, y se asegura que ellos estén bien enraizados en la cultura de la empresa; son bien entendidos por los colaboradores en distintos ámbitos de la organización; y se aplican consistentemente conforme a las expectativas planteadas en la visión.

Comunicar la vinculación entre los nuevos comportamientos y la mejora de los indicadores relevantes, es crucial para reducir la incertidumbre y garantizar su incorporación como parte de la Misión, valores, principios y procesos inherentes a la cultura organizativa. Ello contribuye a que el cierre del proceso de transformación, pueda acreditarse como un éxito importante en favor de la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

8.2 Lecciones aprendidas:
Es relevante admitir que los nuevos comportamientos y enfoques pueden experimentar un proceso de regresión, si estos no son reforzados frecuente y oportunamente, a través de un plan sistemático de comunicación. El objetivo fundamental de este plan es el de institucionalizar estos nuevos comportamientos y enfoques como valores compartidos y normas sociales, cuya debida observancia ha de ser garantizada en todos los ámbitos de la organización.

Minimizar el desarrollo de este plan de reforzamiento puede significar retrocesos, que podrían introducir dudas razonables sobre la efectividad y consistencia del proceso transformador.

8.3 En la organización en red:
Se desarrollan programas de liderazgo, cuyo objetivo es el de garantizar la continuidad de las nuevas prácticas y enfoques, a través de la identificación temprana de talentos de alto potencial.

En estas organizaciones es común habilitar entornos personales de aprendizaje a través de wikies, blogs y comunidades de práctica para desarrollar dinámicas de mejora continua y promover la innovación.

Para este fin, se contempla la creación y desarrollo de espacios de interacción, discusión y aprendizaje a través de los medios de la web social, para promover un flujo conversacional en múltiples direcciones, que facilite la identificación de líderes emergentes; promueva el desarrollo de procesos acelerados y autónomos de aprendizaje; facilite el proceso de cambio; haga posible el desarrollo de iniciativas emprendedoras internas; y faculte a la organización a gestionar el cambio, como el vector principal de la innovación.

AUTOR: Octavio Ballesta
25/03/2013

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Octavio Ballesta

Consultor en Desarrollo Organizacional, Inteligencia de Negocios y Gestión de Talento
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Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ★ Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento
Disponible como Consultor de Estrategia Empresarial, para apoyar procesos de transformación organizativa con talleres, conferencias y prácticas de consultoría en:
Modelo de Madurez de RRHH,
Innovación aplicada al área de Gestión de Personas,
Alineación de RRHH a la Estrategia Empresarial,
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Cualquier información adicional, contáctame en: Octavio.Ballesta@Talentoenexpansion.com
Octavio Ballesta
Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
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Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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