Pensamiento Administrativo: Cómo sobrevivir a los impresentables: I. Diagnosticar el problema.

Cómo sobrevivir a los impresentables.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Cómo sobrevivir a los impresentables: I. Diagnosticar el problema

Robert L. Sutton en su libro “The asshole survival guide. How to deal with people that treat you like dirt” pretende dar respuesta a una pregunta que le han hecho miles de veces: “¿Qué puedo hacer para sobrevivir a un impresentable?” y ofrecer recomendaciones sobre cómo tratar a las personas que disfrutan ofendiendo, oprimiendo, degradando, menospreciando, tratando sin respeto y robando energía a los demás en el trabajo.

Cientos de experimentos muestran que la relación con este tipo de personas influye negativamente en el desempeño de los que les rodean: en su capacidad de toma de decisiones, en su productividad, creatividad y en su disponibilidad para trabajar más duro para finalizar los proyectos a tiempo y para ayudar a sus compañeros.

Por ejemplo se ha observado, en una investigación llevada a cabo en los Países Bajos, que los pacientes groseros y agresivos que cuestionan la competencia de los médicos ejercen un efecto negativo sobre éstos facilitando que se produzcan mayores errores diagnósticos que cuando tratan con pacientes bien educados.

Otras investigaciones realizadas en ambientes laborales revelan que tener compañeros, clientes o jefes especialmente irrespetuosos y groseros daña no sólo el desempeño sino también el bienestar de los que los padecen. Por ejemplo las enfermeras novatas si son sometidas a este trato por compañeras más veteranas o por los facultativos se esfuerzan menos y desarrollan una menor empatía hacia los pacientes.

Otro efecto negativo es que el tratar a los demás como basura es un fenómeno muy contagioso y si trabajamos con un impresentable tenemos muchas posibilidades de terminar actuando de forma similar. Un estudio realizado en 2012 mostraba que líderes abusadores tendían a seleccionar o a generar líderes de equipos agresivos que a su vez creaban multitud de conflictos en sus equipos con su correspondiente efecto nocivo sobre la creatividad y desempeño de los mismos.

Los impresentables utilizan una serie de trucos sucios para atormentar a sus víctimas. Entre ellos tenemos, por ejemplo, gritar, sonreírles al tiempo que le susurran al oído: “Eres un perdedor y voy a por ti”, hacer como si fuesen invisibles e ignorar sus requerimientos, mostrando un trato de favor excesivo a sus “favoritos”, interrumpir constantemente para que no puedan realizar su trabajo o menospreciar todo lo que hacen.

Se caracterizan, también, por hablar mal a sus espaldas, no reconocer el trabajo bien hecho y si tienen que prescindir de algún trabajador, si son los jefes, se lo comunican por teléfono. Los investigadores del tema han identificado cientos de malos comportamientos.

Sutton plantea que para empezar a abordar estas situaciones debemos:

I.- Identificar si tenemos un problema: ¿Tengo un problema?”

Es el primer paso para valorar lo funestas que son las cosas para nosotros o para las personas a las que queremos ayudar. Debemos tener cuidado de las primeras impresiones porque los juicios apresurados son peligrosos.

Daniel Kahneman recomienda que cualquiera que se enfrente a una situación complicada, confusa y angustiante debe calmarse, estudiar la misma, considerar distintas alternativas a seguir y hablar con personas de confianza y sensatas antes de decidir un plan de acción y llevarlo a cabo. Para ello el autor propone que nos hagamos y discutamos con las personas de confianza las siguientes preguntas de carácter diagnóstico:

1.- “¿Creo que el supuesto impresentable me está tratando a mí o a otros como basura?”

Si la respuesta a la pregunta de si mis encuentros con este tipo de personas me deja sintiéndome oprimido, menospreciado, despreciado y sin energía es no, entonces no tenemos un problema o al menos uno que requiera mucha atención por nuestra parte. Pero si es afirmativa significa que estamos experimentando un daño psicológico y sería recomendable adoptar medidas protectoras y diseñar un plan de supervivencia.

2.- “¿Durante cuánto tiempo va a persistir esta situación incómoda?”

Si se trata sólo de un episodio corto podremos ser capaces de superarlo sin mucho problema y en un breve espacio de tiempo. Pero si es cotidiano y no parece que vaya a terminar o si fue un episodio breve que nos mantiene perturbados debemos dedicar más atención a desarrollar y utilizar medidas protectoras.

Los estudios realizados por el sociólogo de Yale, Philip Smith y sus colaboradores sobre el efecto de nuestros contactos con extraños maleducados han puesto de manifiesto que hasta episodios que duran breves segundos, como el que alguien choque contra nosotros o que nos arrebaten una plaza de aparcamiento, pueden tener repercusiones en los afectados que pueden durar semanas y hasta meses, que pueden ir desde adoptar una actitud más tolerante y educada a endurecernos en nuestras relaciones fortuitas.

Si la persona sigue hablando sobre el hecho o rememorándolo el daño emocional todavía existe. Pero normalmente las investigaciones demuestran que cuanto más duradera es la exposición mayor es el daño.

3.- “¿Estamos tratando con un impresentable temporal o permanente?”.

Si es una situación transitoria podemos no hacer caso y esperar a que empiece a comportarse de nuevo como un ser humano civilizado antes de dar un feedback negativo o también podemos intentar una intervención suave ya que pueden estar pasando un mal día y necesitar apoyo emocional. Pero si es un problema permanente hay que actuar con más cuidado porque la situación es más peligrosa y potencialmente dañina para nosotros.

Todos nosotros podemos llegar a ser insoportables temporalmente en determinadas condiciones. Existen numerosas razones por las que ocasionalmente podemos tratar a los demás con desconsideración: el cansancio, las prisas, el sentimiento de poder excesivo, etc pueden actuar como factores desencadenantes.

Existe un fenómeno curioso que consiste en que si el jefe actúa de forma desconsiderada de forma temporal puede conseguir que mejore el desempeño de sus subordinados. Esto ocurre cuando una persona normalmente civilizada arroja veneno inesperado por razones estratégicas.

Los receptores pueden interpretar que una reacción iracunda del jefe es señal de un feedback negativo merecido y puede estimularles a esforzarse más y a trabajar mejor. Por tanto, especialmente en situaciones competitivas los impresentables temporales que reprenden, fulminan con la mirada o ignoran a las personas a las que suelen tratar con calidez y respeto pueden conseguir reforzar el desempeño.

Por otra parte los desagradables permanentes cuando confunden crueldad innecesaria con firmeza necesaria no sólo perjudican a los que les rodean sino que serán ellos dañados también cuando sus muchos pecados vean la luz.

4.- “¿Es un problema individual o sistémico?”.

Si tenemos que tratar con uno o dos impresentables en un océano de educación y respeto, aunque estemos en una situación de riesgo, seguramente estaremos rodeados de personas que nos pueden ayudar y apoyar. El mayor riesgo es que la maldad y la inmundicia se pueden extender rápidamente como una enfermedad contagiosa. Lo peor es que si vivimos en un ambiente hostil y desagradable no sólo estaremos siendo dañados sino que no encontraremos muchos aliados potenciales.

Los impresentables se reproducen como conejos debido a lo que los psicólogos llaman efectos de atracción entre iguales. Las personas con características y gustos parecidos tienden a juntarse entre sí más que con los opuestos. Estos problemas de “infección” ocurren porque las emociones son muy contagiosas. Por ejemplo los malos humores, los insultos la agresividad y los sabotajes se extienden como la pólvora.

Cuando los lugares están plagados de hostilidad no existe ningún sitio donde esconderse. Las personas no son conscientes de que se están convirtiendo en mezquinas o lo hacen como un mecanismo defensivo para defenderse de los trepas que les rodean.

Hay que tener cuidado, no obstante, para no confundir una o dos experiencias malas con un sistema podrido. Este error es fácil de cometer cuando el culpable pretende que el tratarnos incorrectamente es una política corporativa. También de mantenernos alerta ya que una o pocas personas de estas características pueden arruinar rápidamente un equipo u organización previamente civilizada, especialmente si estos “bullies” alcanzan el poder o ascienden hacia roles con más poder.

5.- ¿Qué poder tenemos sobre el impresentable?”

Si tenemos mucho más poder que él tenemos más opciones de respuesta, como por ejemplo librarnos de él o ignorarle. Si un “bully” actúa de forma aislada, no tienen aliados y tiene poco poder comparado con el nuestro o con el de nadie no va a suponer una gran amenaza.

Existen, también, personas con un poder modesto pero real que obtienen una satisfacción malsana frustrando y malmetiendo a los demás. En su libro “The fire from within” el antropólogo Carlos Castañeda expresaba su desprecio por los “pequeños tiranos”, personas con poder limitado que están decidido a ocasionar dolor y miseria.

Por ejemplo Heidi Grant Halvorson escribió en la web de Harvard Business Review en 2016 que hay personas que se aferran a las reglas como si su vida dependiese de ellas y se aseguran de que los demás tengan que hacer lo mismo, aunque la regla no tenga ningún sentido o interfiera en la productividad. Un hecho distintivo de estos tiranos es que su poder sobre un dominio estrecho va acompañado por un nivel de prestigio bajo, por lo que se quejan constantemente del poco respeto con el que según ellos se les trata.

Esta mezcla de poder y bajo nivel social origina una mezcla mortal ya que provoca que vuelquen su resentimiento y frustración en los que les rodean lo que raramente va a conseguir arruinar sus vidas pero pueden utilizar su limitada autoridad para hacerles sufrir y sentirse ellos más importantes al conseguirlo.

Pero no debemos caer en un exceso de confianza porque en ocasiones aunque estemos en lo más alto no significa que podamos hacer todo lo que queramos o que tenemos todo el poder que imaginamos.

Si tenemos menos poder estamos en una situación de riesgo y debemos pensar más detenidamente en la estrategia a seguir así como dedicar un esfuerzo extra a reclutar aliados en nuestro entorno que puedan protegernos.

Otro tipo de personas peligrosas a tener en cuenta son las que tienen dos caras y pretenden estar de acuerdo con cualquier decisión que tomemos o idea que tengamos y en lugar de mostrar su desacuerdo luego no implementan nuestras ideas, hacen exactamente lo contrario o las llevan a cabo tan mal que el fracaso resulta inevitable. Posteriormente nos desacreditan ante nuestros compañeros a nuestras espaldas recalcando nuestro terrible juicio e ideas desafortunadas.

6.- ¿Cuánto estamos sufriendo realmente?”

Esta es la cuestión principal ya que lo que vuelve locas a algunas personas deja indiferentes a otras. Si llegamos a la conclusión de que estamos padeciendo mucho y de que nos sentimos desmoralizados, sin energía y menospreciados debemos comenzar a actuar de forma drástica para poder sobrevivir.

Adam Grant en su libro “Give and take” planteaba que debemos tratar el problema de los impresentables como una calle de dos direcciones en la que ofreces y solicitas ayuda. Al ayudar a los compañeros que padecen relaciones de este tipo no sólo estamos haciendo una buena acción sino que nos estamos preparando para soportar y combatir la malicia en nuestra vida cotidiana. Nuestros aliados normalmente se sentirán obligados a devolver el favor y a apoyarnos y luchar por nosotros.

Por tanto, Sutton recomienda que dediquemos tiempo a analizar nuestro apuro y qué es lo que podemos hacer para solucionarlo, para posteriormente atacar con resolución, mientras nos mantenemos alertas para detectar pequeñas señales de que las cosas pueden no estar funcionando como queríamos o de que nuestra estrategia es errónea y debe ser revisada totalmente o abandonada.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:38
Domingo, 21 de enero de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/isabel-carrasco-gonz%C3%A1lez-7ab77b30/

Licencia de contenido

Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License. Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

----------------------