2019-01-13

La mala comunicación: Causa del fracaso de proyectos complejos.

La no comunicación o una crónica de eternas frustraciones. 
Por Maite Darceles. 

Hobest.

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La mala comunicación: Causa del fracaso de proyectos complejos

Una reflexión sobre la intención compartida, el rediseño continuo y la COMUNICACIÓN, como claves de los proyectos, de los equipos, de la cooperación...


El trabajo en equipo y la cooperación son temas que están en muchos discursos. Las prácticas son otra cosa. En este sentido, quisiera analizar algunos elementos clave en el desarrollo de un proyecto en el que participan distintas personas de una organización o de distintas entidades.

1. La intención

En primer lugar, la intención o el objetivo que se persigue. El proyecto como tal tendrá un objetivo, estará movido por alguna intención. Resolver un problema, explorar una oportunidad, desarrollar un intercambio de experiencias y de aprendizajes, o una capacitación, elaborar una propuesta o un plan de acción, investigar o analizar algún tema, desarrollar una actividad no rutinaria...

Normalmente, quien lidera el proyecto o quien lo ha impulsado tiene clara esa intención, pero ¿y el resto de las personas que participan? ¿Nos hemos preguntado si también lo tienen claro? ¿No tendrán visiones distintas, perspectivas distintas? ¿Las conocemos? ¿Las hemos tenido en cuenta?

2. El rediseño contínuo

En segundo lugar, la apertura, la posibilidad de rediseño continuo. “Se hace camino al andar”, al andar es como sabemos cuál ha de ser el siguiente paso.

¿Hasta qué punto somos capaces de diseñar en el momento cero la mejor manera posible de desarrollar este proyecto para atender la intención que le da sentido, con los recursos de que disponemos en el plazo marcado y con las personas implicadas? ¿No resultaría más eficaz y eficiente diseñar los siguientes pasos en función de lo que vamos construyendo?

3. La comunicación

En tercer y último lugar, la comunicación es una de las principales claves de cualquier proyecto. De hecho, los dos elementos anteriores solo pueden atenderse a través de flujos de comunicación.

Supongamos que diez personas de la misma organización o de entidades distintas trabajan para una intención común, que requiere ser reinterpretada para que las personas del proyecto se apropien de esa intención.

Supongamos, además, que atendiendo al segundo elemento –rediseño continuo–, las interacciones no están definidas y planificadas de antemano, sino que han de ir definiéndose en el desarrollo del proyecto según se avance. Todo esto significa que hay que trabajar mucho la comunicación, que tenemos que ir construyendo entre todos el sentido, las dinámicas, las acciones...

¿Estamos dando la importancia que tienen a los aspectos de comunicación? ¿Somos realmente conscientes de su importancia? ¿Y lo hemos reflejado en el proyecto, no como declaración pomposa, sino a la hora de asignar los recursos y prever la dinámica de su desarrollo?

Muchas veces oigo eso de que “la comunicación es difícil”. Me niego a aceptarlo como si estuviéramos hablando de una variable externa. La comunicación no solo es difícil, sino imposible, cuando se pretende lograr sin atender sus requisitos. Por arte de magia no se logra la comunicación.

A mayor complejidad de un proyecto, tenemos que hacer mayor hincapié en estos tres elementos básicos. La complejidad se define por múltiples variables interactuando en el sistema.

Proyectos sencillos

Cuantas más variables, mayor complejidad. Y por el contrario, para bajos niveles de complejidad los elementos analizados tienen menor importancia. Así, en proyectos sencillos:
  • La intención o el objetivo no presenta dudas de interpretación o éstas son fáciles de solventar.
  • Los pasos que vamos dando según el proyecto avanza no son tan determinantes para definir los siguientes pasos. Pocas variables impactan. El diseño previo no presenta mayores problemas, no vemos que lo que vayamos conociendo a lo largo del proceso nos permita definir los siguientes pasos de forma más eficaz de lo que podemos hacer ahora, en el momento cero.
  • La comunicación bilateral, la de verdad, por tanto, tampoco es tan determinante. O mejor dicho, el número de interacciones necesarias a lo largo del proceso para que este llegue a buen puerto es reducido.
Los sistemas sencillos nos dan formas de funcionar que no son en absoluto aplicables a los sistemas complejos, mucho menos acompañados de discursos como el de aprovechar o desplegar el potencial de las personas.

Proyectos complejos

Las personas somos sistemas complejos, y cualquier iniciativa que tenga en consideración a la persona como sujeto ha de ser considerada como compleja: su desarrollo, su capacitación, el despliegue de sus capacidades y conocimientos, su aportación, su creatividad, etc..

Pero se da una terrible paradoja que complica aún más la situación. Desde nuestra manera cartesiana de abordar los temas, que solo sirve para sistemas simples, tratamos de abordar la complejidad anulando artificialmente variables.

Nos autoengañamos así en esa pseudo reducción de la complejidad para que nos resulte más abordable, y reproducir así los patrones de actuación que aplicamos (y en esos casos sí nos sirven) en los sistemas simples. Luego vienen los problemas...

Lo que sucede en la práctica es que este abecé de los proyectos (y por ende, del trabajo en equipo, del trabajo en cooperación, etc.) se desatiende las más de las veces, por arrogancia o por ignorancia, a la postre es lo mismo. En el día a día nos encontramos con graves errores.
  • Se da por hecho que todo el mundo sabe cuáles son los objetivos del proyecto. Y ello genera un clima de misterio y (auto)censura. No se entiende realmente el significado del proyecto pero nadie se atreve a cuestionarlo, ni siquiera a preguntar por él. Resultaría demasiado subversivo.

    Se opta por hacer un paripé, decir lo que se cree que se debe decir, lo que la parte dominante quiere oír... y cada cual se hace “su propia película”, o critica el proyecto solo en los ambientes de su confianza pero sin que ello sirva para una crítica constructiva.
    Es verdad que en muchos casos se da una situación complicada de partida en la que partimos de posiciones de desconfianza y hostilidad mutua. Pero en estos casos la clave estaría en adecuar –normalmente, rebajándose– la intención al consenso que seamos capaces de generar.

    Lo demás es asumir acríticamente que la participación en el proyecto es fundamentalmente una pérdida de tiempo, y que sus resultados van a ser escasos, al menos en relación a la intención u objetivo declarado. (Podría, eso sí, conllevar otros aprendizajes, por ejemplo, sobre dinámicas eficaces e ineficaces, pero la falta de eficacia del resultado esperado normalmente genera frustración a distintos niveles)

  • Se suelen presentar de forma rígida, ya no solo los objetivos e intenciones, sino también los hitos intermedios y la hoja de ruta, sin autonomía del propio equipo de proyecto para construir el camino según se ande, según se vaya interpretando... Más madera, más leña al fuego...
  • Y, por supuesto, se ignora la comunicación. Palabras bonitas pero sin base. Todos sabemos que la comunicación para que lo sea requiere feedback del receptor, lo decíamos más arriba, es bilateral por definición. La comunicación en un solo sentido –“emisor emite mensaje a receptor”– es solo una parte, pero se suele confundir con el todo, desvirtuándola completamente.

  • Si se facilitan las dinámicas adecuadas, con la base de información y preparación previa suficientes, la comunicación presencial a través de reuniones es la forma óptima (la más eficaz y eficiente) que existe.

    Sin embargo, en la práctica suele ser habitual un cierto rechazo a las reuniones, y la pretensión de su sustitución por comunicaciones escritas, unilaterales, comunicaciones entre dos interlocutores, etc. multiplicando hasta el infinito el número de interacciones necesarias para lograr el mismo resultado que se hubiera logrado en una sesión con la presencia de múltiples interlocutores.

Conclusión

Estoy convencida de que la principal razón de que estos elementos no se atiendan suficientemente es que no se sabe hacer. Existe la idea extendida de que para evitar una excesiva dispersión en los proyectos, para evitar diluirnos en debates interminables, como un barco a la deriva que ha perdido su rumbo, tenemos que acotar, concretar, planificar, cuanto más mejor.

Muchas personas no han tenido vivencias de trabajo en equipo que sigan lo que se plantea en este texto, y si las escuchamos nos hablarán de numerosas frustraciones.

Aunque la única forma que hayamos vivido de orientar los proyectos sea esa espero que este texto haya animado a la reflexión y a seguir indagando en este tema. Solo si sabemos que existen, que podemos hacerlas existir, podemos plantearnos como retos realidades que no conocemos.

Maite Darceles
24/02/2016

Maite Darceles
Socia Consultora en Hobest.
Hobest Universidad de Deusto.
Pamplona y alrededores, España.
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Fuente: Hobest

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Maite Darceles

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